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| 长期主义Epub |
长期主义内容简介
- ★亚马逊创始人杰夫·贝佐斯首部作品
- ★55年人生阅历+23封(1997-2019)致股东的信
- ★深度阐述贝佐斯的人生信条、思维模式、经营哲学、管理理念……
- ★顶尖高手，都是长期主义者，而这个时代最知名的长期主义者，那就是贝佐斯
- ★罗振宇、樊登、冯仑、宋良静等20余位企业家联袂推荐
- 【放眼长期】衡量公司成功与否的最基本标准，是创造的长期股东价值。用户和股东的利益短期来看并非趋同，放眼长期，却会趋于一致。
- 【痴迷用户】公司的核心在于对用户痴迷，而不是对竞争对手痴迷。因为用户永远不会满意，也会带动你前进。
- 但痴迷于竞争者的公司如果看到对手都在身后，会把脚步放慢。
- 【高速决策】决策分两种
- 1、 单向门决策——决策不可逆转且事关重大，需要谨慎相待。
- 2、 双向门决策——做完决策之后如果事实证明有误，仍能够退回原处，则可以进行权力下放。
- 【找到人才】公司的成功与否，在很大程度上将会取决于吸引和保留积极进取的员工的能力，每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
- 【第一天心态】要有大公司的体量和小公司的热情。
- 庞大的组织保持“第一天”的生机的秘诀发自内心对用户痴迷、抵制流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策。
- 本书是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯对于亚马逊从诞生伊始到成为互联网帝国的全面思考，也是第一本由贝佐斯亲自署名并出版的作品，包含了23封写给股东的信以及贝佐斯自述亚马逊的发展历程。
长期主义作者简介
- 杰夫・贝佐斯(Jeff Bezos)毕业于普林斯顿大学，互联网巨头亚马逊公司创始人、董事长兼CEO，华盛顿邮报大股东之一。他于1995年创办亚马逊公司并于2年后带领公司成功上市。
- 2018年以1120亿美元财富，成为有史以来最富有的人，2018~2021连续四年成为世界首富，2021年以1770亿美元财富位列福布斯富豪榜第1名。
- 沃尔特·艾萨克森斯彭研究所(Aspen Institute)执行总裁，曾任有线新闻电视网(CNN)主席和《时代》(Time)周刊总编。他的著作有《史蒂夫·乔布斯传》《富兰克林传》和《基辛格传》等。
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1999年为长期打基础
在公司成立的四年半时间里，我们已经收获了一些令人惊喜的成果当前，我们的服务范围已经覆盖了超过150个国家的1700万用户，并已打造出全球领先的跨国电商品牌与平台。
我们预计，在未来几年中，随着全球数百万新用户与互联网的首次接触，我们也将会因电子商务用户的不断增多而获益。随着在线购物体验不断改善，用户的信赖和信心也会有所提高，从而进一步推动人们对电商的接纳。
如果身在亚马逊公司的我们尽到自己的职责，便能占据独一无二的优势，为这些新用户提供最优质的服务，并因此从中获益。
回顾1999年
在1999年，我们对用户坚持不懈的关注有了回报
销售额从1998年的6.1亿美元增至16.4亿美元——增长达169%。
新增用户达1070万，累计注册用户从620万增至1690万。
来自复购用户的订单百分比从1998年第四季度的64%增至1999年同期的73%以上。
来自全球各地的用户选择亚马逊，在这里购买各种商品。
两年前，公司的美国网上书店业务还占据着我们销售总额的100%。
而今，虽然美国书店业务长势强劲，但其他领域的销售已经占据了公司销售总量的一半以上。1999年的主要业务包括亚马逊拍卖、便捷网店服务zShops、玩具、电子消费品、家居装饰、软件、电子游戏、支付，以及我们的无线业务Amazon Anywhere。
我们不仅在图书等较为成熟的领域享有着业界最佳的声誉，且新推出的商店也极富口碑。拿玩具领域举例，亚马逊玩具已经获得了多项殊荣，包括在微软全球广播公司的一项调查中被评为最佳玩具网店，被弗雷斯特研究公司评为玩具商店冠军，并在《消费者报告》的电子排行榜玩具类中位列第一，这些都是打败了众多比我们更加资深的公司所斩获的。
美国本土之外的销售总额为3.58亿美元，占据了整个销售额的22%。
在英国和德国，我们也推出了亚马逊拍卖和zShops业务。
不仅如此，亚马逊英国、亚马逊德国，以及亚马逊主页现已跻身欧洲人气前3位的在线零售网站。
在不到12个月的时间里，我们已将全球配送能力从约2.8万平方米提升至46万平方米。
在短短3个月的时间里，我们便将营收提升了90个百分点，同时保证至少99%的节假日订单及时送达，这其中的部分原因要归功于上文所述的配送能力。据我们所知，销售额超过10亿美元且在3个月中实现90%增长的公司，除了我们，还别无他家。
对于亚马逊公司的每位员工，我感到无比自豪，感谢他们孜孜不倦地耕耘，在塑造行业标杆的亚马逊标准用户体验的同时，还取得了如此超凡的增长速度。如果哪位股东想要对这个杰出的亚马逊团队致谢，请随时发邮件到。
在杰出的办公室文员团队的协助下，我会将汇总后的信件转发给公司。我知道，这个做法一定会得到大家的欢迎。
(同时我也正好看看到底有没有人会读这些邮件，这也算是个附带的好处吧！)
2000年从长计议
哟。过去的一年真是举步维艰，对于资本市场中的许多人如此，对于亚马逊公司的股东更是如此。
与去年写信时相比，截至写这封信时，我们的股价已经下跌了超过80%。尽管如此，用几乎所有标准来看，与之前任何阶段相比，亚马逊都处在一个更为有利的位置。
我们在2000年服务的用户数量，已从1999年的1400万增长至2000万。
我们的销售额从1999年的16.4亿美元增长到了2000年的27.6亿美元。
拟算营业亏损率从1999年第四季度销售额的26%，减少至2000年同期销售额的6%。
美国市场的拟算营业亏损率从1999年第四季度销售额的24%，减少至2000年同期销售额的2%。
2000年，用户人均消费为134美元，增长19%。
净利润由1999年的2.91亿美元上升至2000年的6.56亿美元，增长125%。
我们2000年第四季度的美国用户中，在如电子产品、工具及厨具等亚马逊“非BMV”(1)商店之外消费的人数占到了36%。
国际销售额从1999年的1.68亿美元上涨至2000年的3.81亿美元。
2000年第四季度，我们协助合作伙伴“玩具反斗城”网站实现了1.25亿美元的玩具和电子游戏销售额。
由于2000年年初进行的欧元转换融资，截至2000年年末，我们的现金与适销证券从1999年年底的7.06亿美元增至11亿美元。
最重要的是，由于用户的关注，我们在美国消费者满意度指数中获得了84分的成绩。据我们了解，这个数字是所有行业的服务类公司取得的最高成绩。
那么，如果公司目前的局势比一年前更为有利，股价又为何会比一年前低这么多呢？
就如著名投资人本杰明·格雷厄姆所说“从短期来看，股市是一台投票机
从长期着眼，却是一台称重机。”很显然，在经济景气的1999年，人们的投票行为居多，而称重行为很少。
我们是一家渴望接受市场称重的公司，随着时间的推移，我们也的确会被称重——从长远来看，这是所有公司都要经历的。与此同时，我们也要埋头苦干，打造出一家越来越有分量的公司。
你们很多人都听我谈论过“大胆下注”。作为一家公司，我们曾经大胆下注，今后也要继续这样做——这些赌注，不仅涵盖了我们对于电子和无线技术的投资，也包含了对小型电子商务公司进行投资的决策，其中的线上家具商店living.com和线上宠物用品零售商Pets.com均在2000年关店。
作为两家商店的重要股东，我们遭受了惨重的经济损失。
之所以做这些投资，是因为我们知道亚马逊不会在短期内进入这些细分品类，而且我们也曾对互联网领域的“圈地热”笃信不疑。没错，在1994年之后的几年中，这种理念对公司的决策起到了非常重要的推动作用，但现在我们看得出，这种做法的效用已经在过去几年中基本消失殆尽了。
回头看去，我们远远低估了进入这些品类的窗口期的时长，也低估了一家单品类电商公司达到成功所需的规模的难度。
在线销售(相比于传统零售)是一项规模化的业务，具有固定成本高昂和变动成本相对较低的特征。中型电商公司难以立足，就是这个原因。
在融资生命周期足够长的情况下，宠物网和生活网或许能够吸引足够的用户，从而形成所需的规模。但当资本市场向互联网公司关闭融资大门时，除了关门歇业之外，这些公司别无选择。
这虽然让人扼腕，但另一种选择——为勉强维持而继续拿我们自己的资金追加投资——将会是一个更大的错误。
未来实体产业不遵循摩尔定律
让我们将目光投向未来。你为什么应该看好电子商务和亚马逊公司的未来呢？
在未来几年，推动产业发展及获取新用户的动力，便是对用户在线购物体验坚持不懈的改善。
这些对于用户体验的改善，会由可用宽带的速度、硬盘空间、计算能力的大幅提升带动，而所有这些因素的成本都处于快速下滑之中。
每过大约18个月，计算能力的性价比便会翻倍(摩尔定律)
硬盘空间的性价比大约每过12个月就会翻倍
宽带性价比翻倍则只需大约9个月的时间。
根据宽带性价比的翻倍速度，从现在起5年后，在保持现行用户人均宽带成本不变的情况下，亚马逊每位用户的人均宽带用量便会扩大60倍之多。
同样，硬盘空间和计算能力的性价比提高也会带来诸多好处，比如我们可以对网站进行更多、更好的实时个性化完善。
在实体产业中，零售商们虽能继续利用科技来降低成本，但无法为消费者的体验带来改革。我们虽然也会利用科技来降低成本，但更重要的效果是利用科技带动新用户的获取及营收的增长。
我们仍然坚信，最终将会有大约15%的零售商业转至线上。
尽管未来不可预测，且我们尚要拿出更多成绩才能证实自身价值，但今天的亚马逊的确是一项独一无二的资产。
我们拥有品牌、用户关系、技术、物流基础设施、财务优势及人员团队，我们也有决心要在这个新兴产业中将领军地位进一步夯实，建立起一家伟大而持久的公司。
要做到这一点，我们就要继续将用户放在首位。
2001年，将会成为公司发展历史上举足轻重的一年。如2000年一样，专注与执行也会成为今年的重点。
我们已经迈出了第一步，确立了在第四季度实现拟算运营利润的目标。我们任重而道远，却没有任何成功的保证，尽管如此，我们已经制订了实现目标的计划，这是重中之重。
而这家公司的每一个成员，也都在致力于推动这个目标的实现。我期待在明年向大家汇报我们的进程。
按照惯例，我们在亚马逊仍要感谢我们的用户，谢谢他们的惠顾与信任
感谢我们的员工，谢谢每位的辛勤工作
还要感谢我们的股东们，谢谢你们的支持与鼓励。千言万语，感激不尽。
(1)即除图书、音乐和影视之外的亚马逊商店。
在1999年，固有的资本效率商业模式一如既往地让亚马逊受益良多。
我们不必搭建实体商店，也不必在商店中堆满货物，利用集中管理的配送模式，我们在库存、固定资产上仅分别投入了2200万美元和3180万美元，便得以创立起一家年销售额超过20亿美元的企业。
在过去的5年中，我们的累计运营费用仅为6200万美元。
你拥有什么
前不久，在斯坦福大学校园内举办的一场活动中，一位年轻女子走到话筒前，向我提出了一个精辟的问题“我持有了亚马逊公司的100股，这说明我拥有什么呢？
”
我吃了一惊，这样的问题我竟从没听过，至少问得没有这么直白。那么，你拥有什么呢？
你拥有的是这个顶尖电商平台的一部分。
亚马逊公司的平台，是由品牌、用户、科技、配送能力、电商领域的专业技能，以及一个热衷于创新和为用户提供优质服务的杰出团队组成的。
2000年年初，我们拥有1700万名用户，以关注用户的理念、顶尖的电商软件系统，以及特建的配送和客服基础设施而享誉全球。
我们已经达到了一个“引爆点”，与其他任何公司相比，利用这一平台，我们能够以更快的速度、更高质量的用户体验、更低的增量成本以及更高的成功概率推出新的电商业务，并通过更加便捷的途径实现规模化扩张和赢利。
我们的愿景，就是利用这一平台打造出地球上最以用户为中心的公司。在这里，用户可以寻找他们想在网上购买的任何东西。
在这条征途上，我们不会孤军奋战，而是与数千家各种规模的合作伙伴并肩作战。我们要聆听用户的声音，从他们的利益出发进行投资，针对每位用户量身打造属于他们的商店，与此同时为继续赢得他们的信赖而潜心耕耘。
大家或许早已看出，这个平台能够带来超乎想象的巨大机遇，如果我们充分把握，这机遇便会为用户和股东双方创造可观的价值。尽管其中存在着诸多风险和难题，但我们仍将潜心致力于这一目标的实现。
2000年的目标
在2000年，亚马逊公司共有六大目标增加用户量并巩固我们与每位用户之间的关系
继续快速扩充我们提供的产品和服务
推进卓越运营
进行全球扩张
扩充我们的合作项目
最后也是非常重要的一点，便是将我们现有的每一项业务推向盈利状态。接下来，我针对每一个目标稍加说明。
·增加用户量并巩固我们与每位用户之间的关系。在获取新用户方面，我们将继续进行大力投资。
这个理念或许有些令人匪夷所思，虽有过去5年斐然的成绩，但今天仍是电商发展史上的“第一天”，产品服务分类仍处于成形的早期，许多用户还是第一次与这种业务形式建立关系。我们必须潜心增加在平台上购物的用户数量，并提升他们的购买频率及购物满意度。
·扩充产品与服务。
我们正在努力打造的，是一个让用户们可以随时随地寻找想要购买任何东西的平台。
我们所提供的每一种产品和服务，都让我们与更为广泛的用户群建立起更深的关系，从而提高他们的到店频率。因此，在扩充产品、服务范围的同时，我们也是在为整个业务打造良性循环。
用户的访问频率越高，吸引其再次访问所需的时间、精力及营销投入也就越少，所谓“眼有所见，心有所想”。
进一步来说，随着我们的扩张，每家新店都会配备一个专业团队，将之打造成行业中的领先者，因此每家新店的建立也是让我们展示对用户的重视的机会。
最后，每一款新产品或新服务都会进一步撬动我们在配送、用户服务、科技、品牌方面的投资，从而提升损益表的杠杆率。
·卓越运营。
对于我们而言，卓越运营意味着两件事不断完善用户体验，以及整体提升所有业务的生产率、利润率、销量、资产周转速率。
一般来说，想要推动其中一项，最好的方式就是达成另一项。举例来说，更高效的配送便意味着更短的交付时间，这也会进而降低用户联系率(1)和客服成本。
而这些，又反过来提升了用户体验并巩固了品牌，从而降低了吸收和保留用户的成本。
2000年，整个公司都会集中全力，在各业务领域推进卓越运营。世界一流的用户体验和运营能力，会让我们有能力实现更快的增长，并在服务水平上更上一层楼。
·全球扩张。
我们认为，相比于美国境内的用户而言，境外用户所面对的零售业务匮乏问题要更为严重。
有了成熟的平台，亚马逊公司便具备了成为零售业领头羊的有利条件。在近5年的时间里，我们的发货范围遍布150多个国家，已经在全球拥有了强大的品牌影响力、可观的销售量及用户群。
很欣慰地告诉大家，我们在英国和德国的公司双双旗开得胜已经在各自国家的网站排名中跻身前10名，且都是国内第一的电商网站。在接下来的一年中，我们遍布全球的用户和股东们会看到，亚马逊将在现有基础上实现地域版图的进一步拓宽。
·扩充我们的合作项目。
通过亚马逊的平台，我们有能力为诸如药店网这样的合作伙伴带来巨大价值。
不仅如此，按照我们以往的经验，在业务的搭建上，亚马逊很可能为合作伙伴提供最高效且最有效的平台。为了以用户至上、高成本效益的方式对亚马逊网店进行拓展，在许多领域中，最好的方式就是合作。
值得强调的一点是合作伙伴能够提供的用户体验质量，是我们选择过程中参照的首要标准——对于任何一家无法像我们一样对服务用户抱有激情的公司，我们是绝不会选择合作的。
我们之所以热衷于这种合作关系，是因为这既能满足用户和合作伙伴，同时也能产生诱人的经济效益，让我们的股东(也就是我们大家)都舒心顺意。
·将现有每一项业务推向盈利状态。
我在前文中概述过的每一个目标，都有助于我们长期目标的实现，也就是建立最优质、利润最大、回报率最高的长期品牌。
因此从某种程度来说，推动盈利也就是支撑所有这些目标的基础。在接下来的一年中，通过持续推动与供货商的合作关系、提高公司自身的生产力和效率、加强固定和营运资金的管理，以及对产品组合与价格更专业的调控，我们预期将实现可观的利润率增长并获得经营杠杆收益。
今年，我们相继推出的每一款产品和服务都应该会搭建在亚马逊平台上，因此，我们的投资曲线将会稍趋平缓。总体而言，每一项业务达到盈利状态的时间也会进一步缩短。
一切以长期为重
在结尾处，我们思考一下这个重要的问题当今的在线购物体验，将会是今后最糟糕的。这样的体验当下足足吸引了1700万的用户，但未来必定要经历飞跃式的改善。
宽带的提速将会带来更快的网页加载速度和更丰富的网页内容。进一步的升级，将会带来“时时联通”的体验(我希望这能大力推动在家网购，而不要把这事放到办公室来做)。
另外，我们也会看到非个人电脑设备和无线连接的飞速发展。进一步来说，如沧海一粟的我们，能够成为这数万亿美元规模的全球市场的一部分，真是一件非常值得高兴的事。
现在的我们，真可谓好事成双我们不仅面对着一个潜力无限的市场，而且每天都致力于研发的科技又恰巧是这一领域的基础。这可真是可遇而不可求。
按照惯例，我们在亚马逊仍要感谢用户的惠顾与信任，感谢每位员工的辛勤工作，还要感谢股东们的支持与鼓励。千言万语，感激不尽。
(1)用户联系率的计算方法是先找出一段时间内通过销售客服系统进行问询的用户数量，再用它除以该时间段内已支
![《原则2：应对变化中的世界秩序》[美] 瑞·达利欧Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjeI8gec4T1hsb-I34qIvLYr6RDp1UD2dAj0W1dR27-2V0li8PovGbDmANqcep1BBFmgYrYQslV0wKPDLhzBHMbFi9y_QPNkpjHo2SZwiugDAGquihKRU5sstizJnpWe3LlEqxhBAnHCeeaEY_TNBBcPt4CN8hAE1vFyA66uDTjYTBZRzaRKhK9y4HHYQ/w72-h72-p-k-no-nu/c5492f4885c4a1e422715f86e46e31f8.jpeg)
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