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作者: [英] 理查德·布兰森

 

副标题: 理查德·布兰森与他的维珍之旅

 

内容简介：

 

维珍，从一家邮购唱片公司起家，发展到创立维珍银河公司。现在，维珍已是当今世界上最主要的“生活方式”品牌之一，在全球各地深受数百万顾客的喜爱，并赢得了他们的信赖。

 

在本书中，理查德•布兰森爵士将与大家一起分享他的经商之道，揭开他冒险、精彩、大胆的商业生涯中令人难以置信的面纱；并探讨维珍为什么能跻身于世界上最顶尖的超级品牌行列；维珍移动美国公司如何创造了有史以来增长最快公司的记录 (该公司的营业额超了10亿美元，增长速度超过了微软、谷歌和亚马逊)；以及理查德——这位全世界举世无双的商业奇才——如何从白手起家，打造了一个横跨8个领域、价值80亿美元的庞大维珍商业帝国。

 

另外，你还将了解到理查德希望他雇用的员工具有何种品质；他如何从容自如地应对危机；最受理查德尊敬的企业家是谁；维珍并购北岩银行案的事实真相是什么；为什么理查德认为所有的企业都要与政府合作，共同应对气候变化，以及为人类地球的未来进行投资。

 

本书中既有维珍商业生涯中的成功经验和宝贵经验，也包含他所遭遇的挫折和教训。书中所展现的创造力和灵感将对你的事业和生活给予别出心裁的指导。无论你是一位公司总裁还是一位企业家，或者是一个初出茅庐的创业者，理查德和维珍都会引领你剥开层层商业外衣，走向成功，创造不同。

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十年间，我们创建了深受澳大利亚人、新西兰人和波利尼西亚群岛人们喜爱的航空公司。每次踏上维珍的航班，我都能被一种维珍精神所感染。 维珍蓝航空公司的诞生源自澳大利亚人布雷特·戈弗雷和罗布·谢拉德的构想。布雷特的父亲曾经是澳洲航空公司的一名职员，而罗布·谢拉德是谢拉德航空公司的创办人。布雷特的第一份工作就是到谢拉德的公司当会计员。1993年，他们将一些构想写在啤酒杯垫的背面。布雷特在和我接触前，每天都将一大沓记录奇思妙想的啤酒杯垫放在裤子的后口袋里，就这样随身携带着四处跑了好几年。令人不可思议的是，那么多绝佳创意竟然是在几杯啤酒下肚后想出来的！ 我第一次注意到布雷特，是在看到他对一篇恶意攻击维珍快运（维珍设在欧洲的一家运输公司）的文章所作的精彩回复。那篇回复概括了我的想法，至今令我记忆犹新。 1999年布雷特担任维珍快运的财务总监，那时，我们已经更换了三任首席执行官。布雷特在首席执行官空缺期间兼任营运总裁一职，因此他对公司的隐患和弊端相当了解。布雷特兢兢业业，工作十分努力。他的人缘很好，他以人格魅力化干戈为玉帛，解决了许多棘手的问题。 一个星期四的下午，我打电话给布雷特，晋升他为维珍快运的总裁，仍然在布鲁塞尔工作。可是，布雷特非常礼貌地拒绝了我，原因是他的两个孩子瑞安和尼古拉斯都很年幼，与他的妻子赫拉一起都还生活在澳大利亚，他想辞职回澳大利亚生活。 我对他说：“如果你想在澳大利亚发展事业。一定要告诉我，看看我能不能帮上忙。” 布雷特回答说，“很高兴你这么说。”接着，他告诉我他想在澳大利亚成立一家低成本航空公司的计划。 “那好，干吗不写一份计划书呢？可以让我参详一下。”我说。 当天晚上布雷特回家后，连夜撰写了一份计划书，并请一个同事第二天一早飞往牛津郡，送到我手中。我读完后，当天晚上便打电话给他。 布雷特的创意之前曾被伦敦的维珍管理团队否决。但我认为他的想法很有价值，布雷特说我是第一个认同他的观点的人，当时他几乎已经要放弃这个想法了。我要他认真思考一下5个关键问题，并给我答复。这5个问题是：设立地点、飞机、航线、票价、空乘人员和机师。布雷特回到澳大利亚后一个星期内就给了我所有的答案。在我把他的计划和维珍团队讨论之后，我宣布说：“无论如何，我们放手一试吧。” 我们达成了协议。第二天，我将1 000万澳元打入布雷特的银行账户。有趣的是，银行经理打电话给布雷特，以为银行系统出了错误。 布雷特得到了昆士兰州政府的支持，州长是彼得·比蒂，他宣布将协助我们开发这个尚待开发的旅游地区。我们真是幸运，所有的澳大利亚首府城市都希望成为维珍航空公司的基地。但布里斯班和珀斯是澳大利亚发展最快的城市，那里有阳光海岸，风景迷人。并且，当地的所得税和海滩都比别处具备优势。航空公司成立时，我们收到了1.2万份希望公司设在昆士兰的求职者履历。 美国的廉价航空公司——捷蓝（JetBlue）航空公司成立时的预算为1.2亿美元。相比之下，布雷特的预算仅有1 000万澳元，但布雷特下了相当大的工夫。他很清楚澳大利亚的第一家廉价航空公司——指南针航空公司（Compass）由于资金不足，1991年在陷入安捷航空和澳洲航空公司的价格战后，不幸破产。指南针航空公司的老板布莱恩·格雷（Bryan Gray）给了我们一些有用的建议，告诉我该做什么以及哪里做错了，希望我们不要重蹈他的覆辙。我们由此学到遵行维珍以品牌为核心的风险投资理念，并认识到借鉴前辈的经验比自己成为先烈更容易走向成功。 现在，谣言开始满天飞。有关一家新航空公司即将进入澳大利亚航空市场的消息不胫而走。1999年11月30日，在海关大楼的记者招待会上，布雷特背后的支持者终于揭下了面纱，这就是维珍。我们很巧妙地封锁相关消息，使当地的航空市场措手不及。原来从布里斯班飞往悉尼的单程机票需要150澳元，现在不到100澳元。澳大利亚股票交易所也开始疯狂起来，澳洲航空公司的股票市值狂跌20亿澳元。布雷特和我开玩笑说，如果我们当初在澳洲航空公司股价下滑时进行对冲交易，可能已经把维珍成立航空公司的创业资金给赚回来了。 我们俩都很清楚，澳洲航空公司是全球运营最好的航空公司之一，但它过于依赖和安捷航空的双寡头垄断优势。因而维珍蓝航空所要做的就是标新立异，提供与它们不同的服务。而企业文化是创造差异化的关键，并且，维珍的企业文化无法被复制。 从维珍蓝航空成立的第一天起，布雷特就留意寻找没有航空业从业经历的人才。下面是维珍蓝航空招募人才的广告语：“如果你是一名染着紫发的肉店工作人员，在你劳累一整天后仍能笑得出来的话，那你就是我们机组要寻找的人才。”布雷特的广告方式让我想起了早期维珍音乐的宣传基调：直接、不拘形式、信息表达清楚。 而且那才符合布雷特真正寻找的人才特质。一个人不可能长时间假笑，而我们需要机组人员随时微笑待人。机舱空乘人员的工作非常辛苦，每天必须在狭小的空间里站上10个小时与乘客打交道。飞行员至少可以坐着，不用直接面对乘客。但是空乘人员必须时刻保持良好的精神状态为乘客服务，乘客有可能丢失了行李、错过班机，或将红酒溅在白色的连衣裙上。布雷特和他的团队把维珍蓝航空公司的空乘人员称为“面对乘客的工作人员”，并努力培养他们的良好精神面貌。记得我曾告诉他，维珍蓝航空的工作人员是最具“维珍”精神的员工。无可否认，这可能是在我和他们共享派对狂欢宿醉后说的话。我可能在派对狂欢宿醉后也对维珍大西洋航空的员工说过同样的话。 有一次，一位澳大利亚记者问我，为什么维珍的企业标志是红色的，而新航空公司的名字却是“维珍蓝”。其实这是通过征名竞赛活动得出来的，有人想出了这个主意，意在打趣。我们想，既然在澳大利亚红头发的人被认为是“偏蓝色的”（Bluey），那这个主意真是太棒了。于是我们就把维珍红色标志的飞机称为“蓝色”。 我们不是唯一嘲弄自家品牌的公司，通常这种策略的效果相当不错。虽然这种策略需要在公司相当成功后才能使用，但的确是一种好策略。这表示公司与公众的关系很融洽。有些评论家认为，考虑到维珍的全球化经营策略，要想做到与公众亲密无间不太可能。然而，我觉得公众很聪明，他们知道维珍有多大。他们能看得到维珍的飞机在空中飞行，我认为公众最讨厌的就是自高自大、花言巧语。所以最好是开开自己的小玩笑，而不要自我夸耀，目中无人。 回顾2000年3月那个时候，布雷特还说建立航空公司在进度上不能操之过急。一开始我们只有公关传媒总监和第三创始人戴维·亨特纳等十几个人在运作这件事。但形势逼人，转眼到了8月，我们的员工人数已经达到350名，大家已经作好将飞机送上蓝天的准备。我们想要赶上在9月15日悉尼奥运会开幕前进行首航，可这时钱快花光了。财务总监曼尼·吉尔告诉布雷特，保险柜里已经见底儿了，连薪水都发不出来了。好在精明的布雷特很早就另行开立了一个独立的账户，将100万澳元存入户头以备紧急之需，这样曼尼才得以顺利支付薪水给员工。 布雷特还得处理购买新飞机的问题。第一架飞机是租来的，后来我们决定购买10架“新一代波音737飞机”，这些崭新的飞机都是从西雅图运来的。几天后，我收到布雷特打给我的日常例行电话，这一次他的声音不像往常那么欢快，隐隐透着一丝紧张。 “理查德，一张6亿澳元的支票摆在我面前，你确定让我签字吗？我之前签过最大额度的支票不过是我的房贷而已。” “布雷特？” “我在这儿，理查德？” “你就签了那张鬼支票吧！” 我们初期预计航空公司三年内可以赢利，可喜的是，我们比预期提前达成了目标。在新西兰航空公司的子公司——自由航空（Freedom Air）开通从塔斯马尼亚岛到布里斯班的航线后，布雷特开始想打入新西兰航空市场。这使我们推出了太平洋蓝航空公司，运营从新西兰基督城至布里斯班的航线。 构想很简单：与其让旅客在枢纽机场频繁中转，倒不如提供点对点的飞行服务。而这个“打破枢纽”的方法可以为旅客带来实实在在的便利，加上我们的新飞机性能稳定可靠，因而可以提高整体运营工作的效率。4年来，我们成就斐然：维珍蓝航空公司机队不断扩充，波音737客机已增至41架，员工人数达到3 000人，并占有30%的澳洲航空公司市场份额。 2000年8月31日上午10点，维珍蓝航空的首航班机客满。布雷特、罗布和当地维珍团队成员也效仿我，精心打扮起来。他们装扮成“蓝色兄弟”出场。我真希望看到澳航首席执行官杰罗夫·迪克森（Geoff Dixon）在听到这则新闻时的面部表情。因为他唯一的强大的竞争对手竟然扮起了小丑自寻开心，更不可思议的是，机组成员、媒体和乘客在内的所有人都乐在其中。 一年之后，我们与澳航和安捷航空展开了直接的正面竞争。他们遭受了相当大的损失，陷入经营困境，而航空市场上的后起之秀维珍蓝航空则开始领跑市场。 从一开始，维珍蓝航空就努力开发网络订票业务。如果你要购买飞机票，最省钱的方法就是通过网络订票。澳航和安捷航空仍使用旧的订票系统，加上他们与旅行社之间的票务关系并不密切，因而他们的网络订票只占总订票业务量的2%~3%。而维珍蓝航空从成立之初网络订票业务的比例就达到了60%，6个月内这一数字就蹿升到92%。网络订票不仅方便，而且手续费降至最低，这使我们赢得了成本优势。 2001年6月，有人主动出高价购买维珍蓝航空公司。新西兰航空公司总裁加里·图米（Gary Toomey）邀请布雷特前往墨尔本的一家总裁俱乐部共进晚餐，那是一家连马桶盖都镶金的豪华俱乐部。他们聊了很多，布雷特表示会认真考虑买家的出价，并希望今后继续保持联系，寻求其他合作机会。几个星期后，布雷特再次应邀与加里在墨尔本皇冠赌场会面，商谈收购事宜，那可是个重量级合约的著名签约地点。在点开胃菜前，加里表示愿意出价7 000万收购维珍蓝航空公司。布雷特快如闪电般地反问，该价格是否为美元报价。“当然，”加里答道，“那可是1.2亿澳元！” 晚餐结束后，布雷特打电话将这一消息告诉了我。至少我们在谈判桌上对维珍蓝航空的市场价值进行了评估。从维珍集团的商业利益出发，这的确是收回投资成本的好时机，但事实上，现在考虑这些还为时过早。 我们婉拒了加里，但不久后我们又接到了另一个出价更高的报盘。新加坡航空公司总裁张松光博士打电话给我，我和他很熟。1999年12月，新加坡航空公司出价6亿英镑购买了维珍大西洋航空公司49%的股份，我们把这些收益所得用来投资维珍集团旗下的其他业务。 新加坡航空公司拥有20%新西兰航空公司的股份，而新西兰航空公司则拥有安捷航空的股份。我们很清楚安捷航空已陷入经营困境，新西兰航空以高价买下安捷航空后才发现，根本负担不起更新安捷航空老化不堪的旧机队的庞大开支。考虑到安捷航空的困境，张松光希望把维珍蓝航空排挤出去的想法也不足为奇。 真正令我们大吃一惊的是张松光开出的收购条件。“听着，”他说，“去年你们成立维珍蓝航空公司的时候只花了1 000万澳元。现在，我愿意出价2.5亿澳元买下整个公司，但条件是你必须在明天早上回复我。如果你们不同意，我们将对安捷航空进行大规模投资，并在6个月内将维珍蓝航空公司赶出航空市场。” 张松光是我们的新伙伴，这是他在顾及情谊的前提下所讲的话！但维珍蓝航空现在已称得上是一家魅力四射的航空公司，我们在澳洲航空市场独树一帜。我们拥有公司的完整股份，公司的经营朝气蓬勃；我们还拥有最优秀的机组工作人员、崭新的机队，每个人都对未来充满期望。现在我们陷入了两难境地：一方面对方的价格的确诱人，如果出售航空公司，投资收益实在是太棒了；另一方面，公司的前景一片光明，公众和公司的员工们对我们很是信赖。 布雷特清楚整个局势，他认为这时我可能会把公司卖了。我们在布里斯班碰面长谈，整晚都在宾馆的房间内来回踱步，试图找到其他的选择方案。我们觉得事情有些怪怪的，怀疑可能藏有什么不可告人的秘密。为什么新加坡航空公司如此迫不及待地要把维珍蓝航空公司踢出局？为什么他们要不惜砸下巨额资金来填补安捷那个无底洞，从而搞跨我们？想想他们可是我们的合伙人，拥有维珍大西洋航空公司的股份。这一切到底是为什么？我对他们的意图着实有些摸不着头脑。 我的管理团队建议我卖掉公司获取赢利，可是我的直觉告诉我，不能这样做。我在前面已经提到过，我甘愿冒险追求更大的利润。布雷特打电话给他的支持者，他们一起到饭店来见我，试图说服我继续经营航空公司而不是将其卖掉。返回宾馆时，我在电梯里把布雷特拉到一边低声对他说：“你不必费神组建请愿团，我压根儿就没打算卖。” 一纸传真进来，又把我们打回原点。 “2.5亿澳元！”这是张松光开出的价钱，白纸黑字写得清清楚楚。布雷特和我坐在那儿盯着那张纸目瞪口呆，这意味着我们的投资在短短一年内翻了25倍。我们要赚疯了吗？ 我打电话给安迪·卡明（Andy Cumming）征询他的意见。安迪是维珍在伦敦劳埃德银行的客户主管。我告诉他，有人开了2.5亿澳元的支票，明天我们可能就要卖掉维珍蓝航空公司，可我们又有些犹豫不决，想留住航空公司继续经营。如果我们拒绝这笔赚钱的买卖，银行今后还会支持我们吗？ 安迪和他的银行同事希望看到维珍继续繁荣、茁壮成长，他们很清楚维珍这几年取得的成就。安迪说维珍的其他项目很安全，银行仍将继续支持我们。 我们坐回沙发上，再次盯着那张传真看。 第二天早上，我们作出了决定。我们要召开一个大型新闻发布会，澳大利亚多数媒体都聚焦到布里斯班航站楼，几十架电视摄像机布满会场。我走上台时，大家都安静了下来。 “嗨，大家好，我有一个好消息和一个坏消息要宣布。好消息是我手头有一张2.5亿澳元的支票。”我把支票举起来（这张支票是一名机场经理借给我的一个道具，由澳大利亚航空公司储蓄银行开具）。“我要回英国了。当然，我们在澳大利亚度过了一段愉快而难忘的时光。遗憾的是，今天我们要卖掉维珍蓝航空公司，这个价钱实在令人无法抗拒。” 有几个维珍蓝航空公司的女孩突然哭了起来。这让我大吃一惊，一时竟忘了下面的台词。在我回过神来之前，一名美联社记者冲出大厅去发布新闻报道了。我赶紧大叫：“开玩笑的！”接着用力把支票撕得粉碎，抛向空中。“我们不会卖的！” 台下欢呼声一片。那名美联社记者听到喧闹声后跑了回来，脸色苍白地说，“我要为这篇报道失业了。” 我当众俯下身来亲吻她的脚。 前一晚，我和布雷特盯着那张传真，越看越觉得事有蹊跷。新加坡航空公司似乎太急于要让我们滚出澳大利亚和新西兰航空市场，但他们为什么不惜砸下大笔的钱去支持濒临破产的安捷航空公司呢？ 我们得出的结论是，新加坡航空公司根本就无意资助安捷航空公司，而安捷航空公司能生存下去的唯一希望就是维珍蓝航空公司拿钱走人。 很快，第二天他们就决议放弃对安捷航空公司的资助计划。2001年9月13日，安捷航空公司进入自愿管理破产程序，所有航班停飞。来自维珍蓝航空公司的竞争，加上9月11日发生的恐怖分子劫机撞向纽约世贸大厦双子楼的恐怖袭击事件，多方面的冲击最终给安捷航空送上了压垮骆驼的最后一根稻草。 超过16 000人失业，这是澳大利亚历史上单次失业人数最多的一次。安捷航空公司的破产成为2001年澳大利亚大选的政治议题，在野工党领袖金·毕兹利（Kim Beazley）承诺让安捷起死回生，并安置失业的员工。但毕兹利的主张受到了自由党领袖约翰·霍华德（John Howard）的质疑，霍华德认为应由自由市场经济原则来决定，政府出面来挽救一家航空公司不利于澳大利亚的发展。最终，霍华德与国家党组成联盟在大选中获胜，但没有提出任何重启安捷航空公司的救助计划。 “9·11”恐怖袭击事件带来的一个影响结果是，许多澳大利亚人由于害怕恐怖袭击，取消了到国外旅行的计划。他们一阵风似地选择到澳大利亚本土的一些旅游景点度假，如凯恩斯和黄金海岸等。这样一来，维珍蓝航空公司没有了安捷航空公司的竞争，机队的飞机数量在6个月内翻番，翻番，再翻番。伴随许多人取消了前往欧洲和美国的旅行，我们的36架飞机几乎天天都是满负荷运载。 在生产率上，维珍蓝航空公司的效率最高。比方说，安捷航空公司在全盛时期雇用了16 000名员工，服务1 000万人次的旅客；而维珍蓝航空公司的4 000名员工可以为1 500万人次的旅客服务。 “维珍蓝航空公司大肆进行媒体宣传。” “市场需求不足以维持维珍蓝航空公司的运营。” “维珍蓝航空公司的资金储备不足。” “澳洲航空公司将采取一切措施赶跑入侵者。” “他们可能撑不过一年。” “理查德·布兰森声称票价过高是在误导大众。” 以上就是航空界一些资深人士在各大媒体对维珍蓝航空公司所作的评论。显然，我们给澳洲航空公司带来了一定的冲击。在我刚刚宣布我们已取得从英国飞往澳大利亚的许可权（只差澳大利亚政府对我们的降落权进行批准）之后，《澳大利亚金融评论报》（Australian Financial Review）上刊登了一篇尖酸刻薄的文章，说我们只会吹牛、说大话。 够了，像这样的文章还有很多。2003年我给《澳大利亚人报》（Australian）写了一封信。 “在此，我谨向澳洲航空公司总裁杰罗夫·迪克森提出挑战。如果维珍大西洋航空公司在18个月内开通澳大利亚航线，那么，杰罗夫·迪克森就要身穿维珍空乘人员的制服，在我们的首航航班上为旅客提供全程服务，以示道歉。如果维珍大西洋航空公司不能在明年12月前开通澳大利亚航线，我也会在澳洲航空公司由伦敦飞往澳大利亚的航班上提供同样的服务，以示道歉。”