为什么离职的多是好员工Epub+Pdf+Mobi+Txt+Azw3 下载在线阅读

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内容简介

好的员工是企业核心竞争力，留住优秀员工是管理者的核心领导力之一。

李·科克雷尔在带团队的过程中遇到过这样的情况——好的员工突然离职了。

这让李·科克雷尔百思不得其解。后来，经过他深入调研、反思、总结，提炼出10条领导力策略。

这些策略，不仅让每个企业管理者知道，如何把普通的员工培养成优秀的员工，还让他们懂得如何防止好员工突然离职，如何让好员工拥有更久的奋斗热情，如何让好员工将自己的能量最大化发挥出来，如何让好员工带动其他员工干劲十足地往前冲等。在本书中，李·科克雷尔将自己的商业智慧与经历融合在一起，告诉企业管理者，在留住好员工的同时，更应该在工作中注入个人品格、勇气、热情和诚信，从而成为更优秀的企业管理者，赢得好员工的认可和追随。

作者简介

李·科克雷尔担任迪士尼世界度假区业务执行副总裁16年。

之前在希尔顿酒店任职高管8年，在万豪酒店任职高管17年。

丰富的管理经历，让他对领导力、员工管理、企业发展与规划有深刻的认识。

再加上他出色的口才，受到大家的信任和欢迎，经常受邀向政府机构、教育机构、世界500强企业和非营利组织发表演讲。

现居佛罗里达州奥兰多。

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部分试读：

你要相信你的员工会创造奇迹

“并非奇迹让团队运作，而是我们的工作方式创造了奇迹。

”华特·迪士尼世界®度假区的每个工作人员都谨记这一原则，并由此为客户带来了神奇的体验、为公司带来了经营业绩。

你也可以创造奇迹——为你的公司、你的家庭和你的团队——采用本书讲述的领导力策略。

我担任迪士尼公司高级行政主管16年了。虽然这16年间，我不断重复上面这句话，但是直到2004年夏天，迪士尼世界®在一个多月时间里三次遭到大规模飓风袭击的时候，我才真正体会到它的力量，就如飓风般强大——这种说法一点也不夸张。

通常来说，热带风暴不会给奥兰多带来过于严重的破坏，因为它距离海岸约80公里。事实上，44年来，这座城市从未遭到过飓风的直接袭击。

但是2004年，飓风“查利”和“弗朗西斯”如同两记连续迅猛的重拳，重重地袭击了奥兰多。

8月13日，星期五，飓风“查利”以每小时168公里的风速席卷了奥兰多，刮断了树木和电线，掀翻了屋顶。

两周后——劳动节的周末，奥兰多还没有从上一次的暴风袭击中恢复元气，接着又遇到了强度和破坏力毫不逊色的飓风“弗朗西斯”。

而当天，迪士尼世界®正在接待大约

7、 000名游客。这两次飓风袭击都让我们被迫关闭主题乐园。

在此之前我们一共也就关闭过两次 ，一次是“9·11”那天，另一次是1999年飓风“弗洛伊达”来临时，幸运的是，那次飓风在最后时刻转向了。但是这次，我们必须未雨绸缪，在47平方公里的区域上做好各种安全防护工作，俄克拉何马州工作量相当巨大。

关于那次严酷的考验，我记忆最深的不是可怕的风暴，也不是在应急行动中心与我的团队一起制订计划以确保客户和员工安全度过的那些不眠之夜。

让我始终难以忘怀且记忆犹新的是我们员工的奉献精神，是我们之间精确无误的联络沟通，是所有人平静地做着各自该做但以前却从未做过的事情。

我记得专注于将枝形吊灯捆绑牢固、将桌椅用绳子捆到一起码好、将售货车在地面上固定好的员工们的身影

我记得在酒店大堂里安抚吓坏了孩子们的“米奇”“米妮”“灰姑娘”和“高飞”。而我印象最深的是，5 000多名员工在那个暴风雨之夜守在公司资产边，以便可以随时做任何能做的事，还有数不清的员工在确保能够安全离开家门后，便迅速赶到公司，挽起袖子投入到工作中去。

我同样记得，夜半时分，飓风“查利”才终于平息。

员工们即便都累坏了，也依旧继续坚持工作——清理废墟，运送物资，拖走数千棵被毁坏的树木。

那是具有纪念意义的努力，大家万众一心，使主题乐园迅速恢复就绪，为接待游客做好准备。一些游客已经在房间里被困了18个小时。

次日清晨，我们准时开园。当游客鱼贯而入时，他们惊奇地发现阳光下的主题乐园看起来纤尘不染，各种娱乐设施如常运行，完全看不出前一夜曾被“飓风”袭击过。

然而，游客们看不到员工们为了让这一切正常运行在幕后团结一致所做的努力，以及迎接客人时微笑背后的压力与疲倦。当佛罗里达州中部地区的许多其他景点和公司停止营业，当地市政部门还在努力修复电力设施、清除道路障碍时，迪士尼世界®却在创造奇迹。

我非常自豪我是迪士尼世界®的运营执行副总裁。

我和我的同事在全公司推行的领导价值观的所有努力都得到了显著的回报，我们知道，我们的基本原则已经发挥了作用。

但是，当一切正常时，很自然会认为大家都干得很好。而真正考验人们的时刻是危机来临之时，得益于我们稳固的组织架构及有序的工作流程，每个人都能准确地知道自己该去何处、做何事。

更重要的是，每一位员工从精神上和情感上都认同迪士尼世界®的理念，并将它落实到了自己的每一个行动中——待客户如挚友，让他们体验一生中最完美的假日。迪士尼公司的每一个人，无论是高层主管，还是新来的员工，都以自己卓越的奉献践行着这一理念。

让我更加骄傲的是，我们公司在飓风过后立即着手开展对遭受重大损失的员工和当地居民的救援工作。

公司上上下下都参与到了救援工作中，要么直接捐款，要么将休假时间折现间接捐助。

这些捐助和华特·迪士尼公司随后直接捐助的数百万美元让我们能够为那些身处困境的人们提供大量财政、补给、住所、儿童看护和其他服务方面的援助。

总而言之，灾后那段糟乱的时期里，员工表现出色，体现了强烈的责任感。无论哪个公司，只要其领导者能够对员工充满尊重并将他们团结在一个共同的目标下，都能有这样出色的表现。

一切恢复如常后，我们收到了数百封来自客户的感谢信。我读完后做出了一个决定——我退休后要写一本关于迪士尼领导力策略的书，让各行各业的人们学习到如何在他们各自的组织和生活中创造同样的奇迹。

你现在正在读的书就是我之前决定写的那本。我确信，只要你能按照本书的10个领导力策略去实践，无论你现在身处什么职位——第一份工作刚刚起步也罢，担任跨国公司首席执行官也罢——你都会成为更优秀的领导者。

迪士尼世界®里的世界

华特·迪士尼世界，一个人人都神往的地方，是世界上最大的旅游目的地和最大的会议承办地之一，相当于一个旧金山或者两个曼哈顿的面积。

它坐拥100余平方公里的土地，拥有

3、 000多间客房、32家酒店、几百家餐饮和零售点、4个主要的主题乐园、1个集运动与娱乐于一体的综合大型娱乐设施中心、1个购物与娱乐度假村，以及268公里长的道路。

华特·迪士尼世界®拥有

5、 000名员工，是世界上在单一地点拥有员工最多的雇主。我的工作就是确切了解这个庞大王国中的大大小小的事情，并确保它能正常运营。

这10年，我负责确保从清理垃圾到娱乐设施运行的一切事务都运行得像瑞士手表一样顺利完美。

为了做好工作，那些年我阅读了成千上万封客户的来信以了解我们的客户在迪士尼世界®的体验是否良好。

因此，我可以毫无疑问地说，不仅仅是舒适的天气、精彩绝伦的表演和刺激的娱乐项目吸引了数百万人每年都来到迪士尼世界®，这些因素当然都很重要，但是我们的极致服务才是真正创造奇迹的最关键因素。

我们是如何维持高质量的服务水准的呢？

5、 000名员工中的每一个人都要进行培训，训练他们以最极致的关心与尊重对待每一位客户。

迪士尼公司的领导者也在以同样的方式——以最极致的关心与尊重——对待他们，因此他们才能始终如一地遵循这一要求。

如果你觉得听起来像是在宣传一部自我感觉良好的迪士尼电影，我可以保证，绝不是那样的，这是一套理性的、有力的、实际的商业策略。

它为迪士尼公司带来了大量的利润、惊人的高达70%的客户回头率以及服务业所有大公司中最低的员工流动率。

这个秘诀其实很简单领导者信念坚定、忠于职守、鼓舞人心，营造出一种充满关爱的文化，这样的企业文化带来优质的服务，优质服务让客户满意，而客户的满意必然带来可观的商业利润和强大的竞争优势。

产品和服务很容易被复制。

因此，如果你的公司的竞争优势仅仅依靠产品和服务是很危险的。

但是，如果你的公司的竞争优势建立在产品、服务和优质服务的基础上，你将拥有令竞对手难以匹敌的优势。

而只有你的公司内部营造出充满关爱、充满尊重及以人为本的文化氛围，你才能得到优质服务。

关心你的员工，他们就会关心你的企业，不是因为他们必须这么做，而是因为他们内心想要这么做。

与变化同行

当华特·迪士尼本人半个多世纪前首先想到主题乐园时，他就想好了优质服务的模板。1982年，公司声名大噪，因为汤姆·彼得斯(Tom Peters)在其畅销书《追求卓越》(In Search of Excellence)中大肆赞扬迪士尼公司，并特别介绍了迪士尼公司的员工培训体系。

迪士尼世界®的经济效益在整个20世纪80年代都持续辉煌着。

但到了90年代初，公司的某些管理模式开始显得有些过时，形势开始变化，竞争对手开始赶超我们。

变化不断的社会环境越来越摒弃之前那种独断专行、自上而下发号施令的领导方式。

管理专家们预言，民主的、参与式的环境更适合新一代的员工与管理层。

贾德森·格林(Judson Green)，当时迪士尼公司主题乐园和度假区部门的总裁，有远见地意识到迪士尼公司正处于危机中，如果华特·迪士尼世界®要适应不断发展的社会并保持行业领先地位，公司文化必须改变。

贾德森有一种直觉，公司保持良好盈利状况的关键在于为客户提供一种精彩的体验，如此，他们就会一次又一次地光顾迪士尼世界®并且将迪士尼世界®推荐给他们的家人和朋友。

他推断，顾客所体验到的服务质量将决定客户的满意度。毕竟，对多个行业的研究表明，对待客户的方式才是影响客户满意度的关键因素，而不仅仅是产品本身。

贾德森知道——我在我的职业生涯中也有同样的心得，“如果想要你的员工为客户提供优质的服务，那么你就得为他们提供优秀的领导艺术”。几年后，我们通过一项研究对这一理论进行了验证。结果清楚地表明，客户很可能再次光临，如果他们对上次的游玩很满意的话。

而客户的满意度取决于与员工的互动，当他们之间有良性互动时客户的满意度最高。而实现这一切的关键呢？
就是卓越的领导能力。研究还发现，在客户满意度方面得分最高的事业部都有一个共同点，就是他们的领导都善于倾听、指导员工、认可员工的努力并且给员工自主决定权。

简而言之，优秀的领导力成就员工的优秀，进而带来客户的满意度与有力的企业效益。换句话说，要想赢得客户的满意度，就得先有优秀的领导能力。

迪士尼的成功方程式

领导力→优秀的员工→客户满意度→企业效益

于是，贾德森·格林和公司新的执行副总裁尔·韦斯(Al Weiss)开始着手改进华特·迪士尼世界®的管理模式来实现这一方程式。这就是我为何在那时来到了华特·迪士尼公司。

1993年5月，我还在法国任欧洲迪士尼度假区(即现在的巴黎迪士尼乐园)的运营副总裁。当我接到华特·迪士尼世界®度假区高级运营副总裁的任命——成为尔·韦斯的直接下属时，我和我的妻子普里西拉(Priscilla)正在筹备我们的儿子丹尼尔(Daniel)和美丽的儿媳瓦莱丽(Valerie)的婚礼。

我相信有诸多原因让我得到那次晋升，其中一个原因一定是因为我对卓越领导力充满热情。我曾经与贾德森在巴黎共事，他知道我多年来一直在研究领导力的课题，并且知道我在迪士尼公司以及更早之前在万豪酒店工作时就已经在实践那些重要的领导原则了。

于是，我和普里西拉收拾好行囊搬到了佛罗里达州。很快，我就在这个世界上最成功的度假区的企业文化改革中发挥了关键作用。

我受命进行的工作很明确在这个快速变化的时代，迪士尼的管理模式必须富有创造性和创新性，就像它的卡通绘画师创作电影及它的规划设计师设计娱乐项目那样。我们需要的领导者，应当既能管理企业又能激励员工适应21世纪的要求。

过渡时期

那时，迪士尼公司已经很出名了，因为其出色的员工培训项目，但这些培训项目却不包括领导力培训。

这种情况必须改变。

现在我们将自始至终赋予员工明确的目标，通过不间断的教育，激发出员工的优秀领导力，并令其形成一项制度。这项制度是为了通过在全公司传播责任和自主权来挖掘出卓越的领导力，它涉及公司的每一位员工。

我们认为，公司所有的员工——无论是布景工、清洁工，还是首席执行官——都能够发挥其领导才能并做出积极的改变。我们要让所有员工都知道，我们不仅仅会以经理和行政主管的身份凭借经济效益上的业绩来评估他们，我们也会查看他们是如何取得这些业绩的。

我们期望每一位员工都能够实践自己的价值观和理想。我们期望领导们都能鼓励员工持续学习并表现出对员工的想法及需求的强烈重视，从“我说了算”变成“你有什么想法？
”

通往卓越绩效的路上最初是坎坷的，阻力会与改革相伴而生。一些保守者不愿变革。

他们说出许多诸如“公司又没什么问题，为什么还要进行改革？
”之类的话。改革的过程中，一些能干的经理和优秀的领导者离开了公司。

不过最终，我们的新方向取得了巨大回报。

公司里的大多数领导者看到了我们所做的事情的价值后就学着适应，虽然有时候并不容易。

一个典型的例子就是汤姆·内比(Tom Nabbe)。汤姆在纳海姆迪士尼乐园刚开业时就在那里工作了，那时他刚上初中。

红头发、满脸雀斑的他，成了汤姆·索亚岛上的第一个“汤姆·索亚”。

后来，他进入了管理层。1971年，他被调往奥兰多，最后当上了仓储配送服务部的经理。

在迪士尼公司30多年的工作经历让他早已经习惯了过去的管理模式——领导下达命令，员工们准确无误地执行。现在，汤姆要像其他所有经理一样向后退一步，减少对员工的控制并鼓励他的团队成员制定自己的工作流程，自己发现解决问题的方法。他回忆道“那段时间我一直在反思，我最初是有些怀疑的，不过这场‘卓越绩效运动’背后所蕴含的哲学开始变得有意义。

我学会了如何发展真正的团队协作——我们所做的一切都是为了支撑我们所说的‘三条腿’，即客户、员工与业绩指标。

我变成了更好的领导者，每件事开始进行得更好、更快，而且成本也更低。”

2003年，汤姆退休了，他在迪士尼公司一共工作了47年。他还记得新技术引入物资处理流程中的那些日子。

当时，主要操作流程需自动化，面对这样的挑战，一线员工直面困难，迎头而上，最后产品从仓库到达终端用户手中的时间大大缩短。汤姆的工作团队也得到了商业杂志和业内专家的赞誉。

如果是在旧有管理模式下，工人肯定不满。而在新的管理体系下，情况却大不相同。

因为员工们从观念上到行动上都已经与公司融为一体，他们充满了主人翁意识，并且他们的创意也被事实证明是很有价值的。

我们很快就在公司的改革调整到位后看到了实实在在的成效，这些成效让汤姆和其他经理深信我们朝着正确的方向前进。我们在年度领导力调查中的平均得分提高了，而且每年都以业内分析人士难以置信的速度持续上涨。

卓越领导力策略

两年后，也就是1995年，我决定将新的领导力哲学的基本理念进一步具体化，因为我意识到这种新的领导力哲学并没有像我们所希望的那样得到迅速全面的贯彻执行。

我利用自己在35年的服务业工作经历中所学到的一切，加上一个朋友和一个名叫杰米·康格鲁斯(Jamie Conglose)的管理顾问的帮助，最终得以将这些基本理念表述成一种清晰、简捷、易于遵循的形式。

这些理念后来被称为“迪士尼卓越领导力策略”。很快地，“迪士尼卓越领导力策略”就成为公司7 000名领导者在实际工作中运用的基本原则。

本书内容也是以这些策略为基础来撰写的。

这些策略被实施，公司的业绩迅速增长——回头客的比例平稳提高

每年领导力评分大幅上涨

员工流动率仅为行业平均水平的三分之一，在服务业所有公司中最低。这些领导力策略首度亮相仅花了8个星期。

我先与我的直接下属一起斟酌每条策略和具体的实施方法，他们再与他们的直接下属就细节问题讨论两周，之后，沿着管理链条层层向下，每位经理都研究过了这些策略。最后，我们将这些策略与实施方法印发至所有员工手中，让他们知道他们的经理应该具有怎样的领导行为。

因为所有的员工都学习了这些策略(这些策略甚至被刻录在CD上，以方便员工借用或购买)。每一个人——从舞台布景工到部门主管再到高层管理者——都全力以赴地朝着同一个目标努力确保每一位客户在迪士尼世界®度过一生中最美好的时光。

如果没有这些强有力的价值观以及来践行这些价值观的扎实的领导力培训，华特·迪士尼世界®很可能无法以至今仍然享有的非凡声誉与竞争优势度过动荡的20世纪90年代。

相信我，不只是主题乐园和度假区适用这些领导力策略，也不只是像迪士尼这样的世界知名品牌才适用这些策略，它们在各行各业、各地各处也都很有效——无论是街角小店还是零售加盟店，无论是医院还是保龄球馆，无论是华尔街还是硅谷，无论是英国的银行还是德国的汽车厂，无论是日本的电子公司还是印度的商务呼叫中心。

它们不只对商业界有效，对诸如学校和宗教组织等非营利机构，以及社区、军队甚至家庭等也都有效。

毕竟迪士尼公司与任何企业一样——追求利润、处理严肃的商业失误、面对激烈的竞争，而最强的竞争力就是它自身的声誉。

这么多年来，我通过数百场研讨会和演讲将同样的领导力原则传授给了来自不同地方、不同文化背景的领导者，还从未在任何地方发现有任何人不认可这些领导力策略的有效性。总之，任何希望自己能做出一番成绩并以积极的领导艺术留名青史的人都能从本书阐述的领导力策略中获益。

特里希·亨特(Trish Hunt)，我的前同事就是一个很好的例子。

她将卓越领导力策略作为指导运用在许多不同方面并且取得了成功。

她在华特·迪士尼世界®人力资源部就职时首次学习了这些领导力原则，这些原则你也即将从本书中学习到。

她后来将这些原则运用到她在库柏镇梦想公园及两家大型金融机构的行政主管的工作中。

她告诉我“如果没有卓越领导力策略作为参考，我不会取得现在这样的成功。运用我学到的领导力知识、遵循不同的步骤、与其他行政主管及员工分享关于这些策略的想法，帮我打开了通向成功的大门。

这些领导力策略转化成了出色的工作业绩和效率。我在一家银行工作的3年间，我的直接下属都没有被撤换或辞职，客户满意度也平稳上升，并且卓越领导力策略的具体方法让我减少了数百万美元的预算。

”你还将在本书中从其他领导者那里听到关于他们在各自的企业里成功运用卓越领导力策略的经历。

迪士尼学院®

酒香不怕巷子深，迪士尼很快盛名远播。

不久，我们建立了一所设施完备的职业开发学院，因为越来越多的企业想学习迪士尼的培训方法。

现在，每年有10多万人来到迪士尼学院®学习开放注册课程以及量身定制的课程，他们想借此提高领导技能、经营行为水平、工作环境质量和客户服务质量。

迪士尼学院®吸引着来自各行各业的客户——从卫生保健到金融服务再到制造业——来自几乎每一个拥有现代经济的国家。

比如，在最近的一次研讨会上，参加会议者有来自南非矿业公司的人，有来自加拿大大型餐饮连锁企业的人，有来自加利福尼亚州沙漠公园园区的人，有来自宾夕法尼亚州一所规模不大的大学的人，有来自国际投资银行公司的人，有来自寄养服务机构的人，有来自密西西比州一家小型汽车代理经销公司的人，有来自大型保健护理机构的人，有来自摇滚名人堂和博物馆的人，有来自惠普公司以及美国国家安全局的人。其实，就我在编辑本书时，《华盛顿邮报》(Washington Post)还在报道“沃尔特·里德国家军事医学中心要求其2 000名雇员都要参加迪士尼学院®的培训项目”。

这家医院也正在实施一场充分的文化变革，为了确保所有人离开医院时都有良好的体验。他们提供给病人的医疗保健质量一直都很好，但是，病人及其家属对短缺的住院设施及令人沮丧、充满官僚习气的残疾评估程序的抱怨已经广为人知。他们转向迪士尼学院®学习以改变医院文化。

帕特丽夏·D.霍洛霍(Patricia D.Homho)上校，沃尔特·里德国家军事医学中心健康护理系统的主任，解释道“当你走进我们医院时，我们希望你在这里获得能够获得的最好体验。”

迪士尼学院®看到卓越领导力策略在实践中的效果后，也开始将其加入到培训项目。卓越领导力策略现在已经成为迪士尼学院®核心课程的基本原理，成为“卓越领导力”“质量服务”和“组织创造力”等课程的基础内容。

实质上，迪士尼学院®将迪士尼公司在实际运营中的真实案例分析运用到课堂教学中，教会各种类型的公司如何将迪士尼的方法运用到他们自己的企业或行业中去。学院的培训课程将理论与实践衔接得如此快速而紧密，以至于培训一结束，受训人员就能立马在他们的组织中应用所学内容，并使他们本人成为更好的领导者。

(若想了解更多关于迪士尼学院®的信息，请参阅附录

关键是当参加培训的每个人离开时，都收获了一些能够让他的企业取得更好效益的诀窍。

为什么呢？
因为领导力策略问题是所有经营管理问题中的核心问题。

你期待的一切成就，其实都依赖于卓越的领导力

而且，让你取得成功的领导力策略都是一样的，与你所处的行业领域、身处的大洲，提供的产品与服务种类、雇用的员工数量等无关。

后面章节中的观点既简洁又深刻。

它们听上去似乎是一些过时的常识，它们的确是常识，但遗憾的是，它们还未成为一种习惯性的做法。

我一生中认识的很多有威信、能干的行政主管，他们中的大多数都能够非常详细地阐述他们的经营策略，但却很少谈他们的领导力策略。而且，他们当中的很多人只是发表观点，却从不实施。

他们做到了培训出管理企业的人，但是还没有领会到管理与领导之间的关键性差异。我也是跌跌撞撞地走过许多弯路后才学习到企业效益绝对离不开管理技能，但是管理技能还不足以造就卓越，卓越的造就需要大家普遍认同的领导艺术。

关于领导力的重大误解之一是人们认为领导力是天生的，后天无法学到。

所以，人们认为领导者也是天生的，而不能后天被造就。

另一个误解是认为领导力与头衔、工作描述及薪金等级等同。

但事实并不是这样的，领导力不只是一种角色，更是一份职责——重大的责任。

领导者要做的是撇开自己的好恶、他人之好恶，在恰当之时、以恰当的方式，做必做之事。

领导者还要最大限度地挖掘他人的潜力，推动企业走上良性发展的轨道。

我认为，好的领导者一定是环保主义者，他们的责任就是去创造一个平和、清爽、充满朝气、干净、无污染、无毒、无废弃物的可持续发展的营商环境，在这样的环境中每个人都散发着勃勃生机。

每一个人都有这样的领导力潜质。

任何一家企业的任何水平的员工都能学到本书中所描述的那种自上而下的领导力原则，并且可预见如下结果信任感增强、工作动力变足、团结协作意识提高，全公司形成共鸣的情感联结，这种共鸣在员工之间相互传递，并向外传递至客户心中。

这就是区分平凡的工作表现与充满奇迹的工作表现的关键。我不断地看到，在本书的领导力策略帮助下许多管理者转变成为领导者，低水平领导者转变成为高水平领导者，高水平领导者转变成创造了员工都梦寐以求的让顾客一次又一次故地重游的环境的卓越领导者。