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如何通过信息系统项目管理师考试

如何通过信息系统项目管理师考试内容简介

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部分试读：

 1.1 项目管理概述1.1.1 项目及其属性

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1、 项目的特点

(1)临时性明确的起点与终点，临时性并不一定意味着项目的成果是临时的。

(2)独特性独一无二、特殊性、不确定性

产品、服务、成果是独特的。

(3)其他特性渐进明细性、系统性。

2、 信息系统项目特点

信息系统项目以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证。

典型信息系统项目的特点如下

(1)目标不明确

(2)需求变化频繁

(3)智力密集型

(4)设计队伍庞大

(5)采用大量的新技术。

1.1.2 项目与运营

组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。

这两类工作具有以下共同特征

(1)由人来做

(2)受制约因素(包括资源制约因素)的限制

(3)需要规划、执行和监控

(4)支持实现组织的目标或战略计划。

项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果，维持组织的长久运转

项目(连同团队和机会)是临时性的，有明确的终点。运营不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。

1.1.3 项目管理

项目管理就是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。项目管理的最大特点就是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。

具体而言，项目管理的特点表现在以下几个方面

(1)项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的事务

(2)项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想

(3)项目管理的组织具有特殊性

(4)项目管理的方式是目标管理

(5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制

(6)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境

(7)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

1.1.4 企业环境因素与组织过程资产

1、 企业环境因素

企业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。

企业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。企业环境因素是大多数规划过程的输入。

它多是制约条件，必须遵守，主要包括

(1)组织文化、结构和流程

(2)政府或行业标准

(3)基础设施

(4)现有人力资源状况

(5)人事管理制度

(6)公司的工作授权系统

(7)市场条件

(8)干系人风险承受力

(9)政治氛围

(10)组织已有的沟通渠道

(11)商业数据库

(12)项目管理信息系统。

2、 组织过程资产

组织过程资产是参与项目组织中一切有利于项目成功的任何或全部与过程相关的资产。它包括

(1)程序和指南

(2)组织的知识库。

3、 组织过程资产与企业环境因素的区别

(1)组织过程资产是可裁剪的、可选择的

带程序的一般为组织过程资产。

(2)企业环境因素是不可选择的、只能适应的

带系统的一般为企业环境因素。

1.1.5 项目经理的角色

项目经理执行组织委派其实现项目目标的个人。

职能经理专注于监管某个行政领域/为项目经理提供支持。

项目经理和职能经理的角色分工如下。

(1)项目经理做什么(项目范围管理)、何时做(项目时间管理)、花多大成本做(项目成本管理)、做到何种程度(项目质量管理)。

(2)职能经理谁来做(人力资源问题)、怎么做(技术问题)。

1.1.6 项目管理知识领域之间的关系

项目管理的九大知识领域之间的关系如图1-1所示。

1.2 项目生命周期与组织1.2.1 项目生命周期

项目生命周期是按顺序排列有时又相互交叉的阶段集合

阶段名称与数量取决于组织、项目和应用领域

其具体可交付成果因项目不同而异

项目生命周期为管理项目提供框架，帮助项目经理对可交付成果施加更有力的控制。

项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现如图1-2所示的生命周期

(1)启动项目

(2)组织与准备

(3)执行工作

(4)结束项目。

通用的项目生命周期结构通常具有以下特征

(1)成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图1-2所示。

(2)干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减(见图1-3)。

(3)在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图1-3表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

1.2.2 项目生命周期、产品生命周期、项目管理过程组

产品生命周期通常包含顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。

产品阶段由组织的制造和控制要求决定。

产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。

产品生命周期与项目生命周期的关系项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中，产品生命周期中的很多活动都可以作为项目实施。

1.2.3 组织结构对项目管理的影响

组织结构是一种企业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。

组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。

表1-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。

1、 职能型组织

职能型组织是指企业按职能，以及职能的相似性来划分部门。采用职能型项目组织的企业在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作

也就是说，企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。

职能型组织的主要优点

(1)有利于企业技术水平的提升

(2)资源利用的灵活性与低成本

(3)有利于从整体协调企业活动。

职能型组织的主要缺点

(1)沟通协调难度大

(2)项目组成员责任淡化。

2、 项目型组织

项目型组织是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，也就是每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。

项目型组织的优点

(1)目标明确及统一指挥

(2)有利于项目控制

(3)有利于全面型人才的成长。

项目型组织的缺点

(1)机构重复及资源的浪费

(2)不利于企业专业技术水平的提高

(3)不稳定性。

3、 矩阵型组织

矩阵型组织的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管理就是一个有效的组织形式。

团队成员既要对他们的直接上司——职能经理负责，也要对项目经理负责。

依据项目经理与职能经理的权力对比，矩阵型组织可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和平衡矩阵型组织三种形式。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。

强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

矩阵型组织的优点

(1)强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点

(2)项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法

(3)职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才

(4)由于沟通渠道的建立和决策点的集中，因而对环境的变化以及项目的需要能迅速地做出反应

(5)当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门

(6)由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源

(7)通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性沟通协商，可以得到时间、成本以及运行的较好平衡。

矩阵型组织的缺点

(1)职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监控，以防止双方互相削弱对方

(2)每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动

(3)对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监督，以保证不因时间和费用而忽视技术运行

(4)团队成员同时接受项目经理和职能经理的指令，存在双重领导的问题，严重违反了组织行为原则(手表定律)。