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别让猴子跳回背上-威廉·安肯三世Epub+Pdf+Mobi+Txt+Azw3 下载在线阅读

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别让猴子跳回背上-威廉·安肯三世Epub

  • 作者:威廉·安肯三世
  • 出版社:浙江教育出版社
  • 出版年:2022-9
  • ASIN:B0BG5PTX7Y

别让猴子跳回背上作者简介

威廉 安肯三世威廉 安肯企业管理顾问公司首席执行官。多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其国际知名的独特管理理论—“处理管理时间”(Managing Management Time TM)已流行40年之久,深受各国各层次管理人员赞誉。

毕业于得州A&M大学,曾从事保险及房地产策划行业。后获得南方卫理公会大学工商管理硕士学位。

影响力遍及全球,主办过无数脍炙人口、好评如潮的企业管理研讨会;为知名管理类刊物(Executive Excellence)、《成功》(Success)等杂志撰写专栏文章。

他的客户包括雅培公司、美国银行、康柏电脑公司、纽约州立大学布法罗分校、美国移民局和美国海关总署等众多世界500强企业及教育与政府机构。

别让猴子跳回背上内容简介

“背上的猴子”—— 一个生动有趣的企业管理譬喻,帮助中层管理者找到时间管理的有效方法,甩掉背上多余的猴子;让普通员工重新规划自己的职业生涯,更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。

《别让猴子跳回背上:为什么领导没时间,下属没事做?》是《哈佛商业评论》有史以来被要求重新刊载次数很多的文章,管理者简单易行的时间管理法则。

作者威廉.安肯三世多年来一直致力于企业经营与管理的课题研究。其国际知名的独特管理理论—“处理管理时间”已流行40年之久,堪称世界五百强企业管理者受益多、生动有趣的理论。

一本堪比《谁动了我的奶酪》书。语言风趣幽默,现实操作性强。只要花上一小时,你就可以收获一套实用高效的管理心法.

美国领导力学院总裁莫顿.布莱克威尔、北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥等人鼎力推荐。

湛庐文化出品。


一幅幅职场中真实鲜活的情景,一个生动有趣的企业管理譬喻,让你跟随作者一起思考:我每天要从别人背上接受多少只“猴子”?我如何能把不属于自己的猴子交出去?我怎么能让自己背上的猴子越来越少呢?

世界著名企业管理专家威廉 肯三世倾力奉献“猴子管理法”——一套实用高效的管理心法,让高层管理者反思自己的战略人生选择,把企业成长真正建立在员工成长的基础上;让中层管理者找到时间管理的有效方法,甩掉背上多余的猴子;让员工重新规划自己的职业生涯,更加自动自发地提升自己的自制能力与业务水平。

善用猴子管理法,那些任务逆转、管理不力的场景更可能发生在对手的公司中。

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部分试读:

 专业的猴子管理者

为了说明这一点,我将不断描述和乔治在走廊上所发生的情况。这一次,我会表现出专业管理者的架势。

当我们两人在走廊上相遇时,猴子试着从乔治的背上往上蹿升。但因为我自认是个专业管理者,我会立刻把那只猴子抓回它原来应该待的地方。

乔治跟我说“嗨,安肯!我们有问题。”我现在先不把“我们”变成一个议题,我准备待会儿再来处理这一点。

所以,我们就在走廊上花了30分钟讨论这个问题。30分钟之后,我说“乔治,我不知道时间过得这么快,但我还有别的事要办。

我们对这件事情只是略知一二罢了,还需要进一步考虑。”

在此情况下,“进一步考虑”这只猴子还很模糊、很不具体。接下来,我要和他讨论猴子是谁的。

我说“乔治,在公司里面,要对这件事情作进一步考虑的人,我只能想出两个——你和我。现在,既然我是上司,你就要负责把事情作进一步的考虑。

因此,下午4点半,到我办公室来一趟,提出可行的进一步想法,要仔细考虑我对提案的接受习惯。”

我把他放在了哪一个自由层级里?
第3级——提出建议,根据和我谈话的内容提出行动方案。

现在猴子在哪里?
在他的背上。谁扮演解决问题者?
他。

我扮演怎样的角色?
监督者。

这就是为何下午2点左右,我会经过走廊探头进他的办公室说“嗨,乔治!你的猴子现在处理得如何?
”我现在有足够多的时间,因为我不必背着下属的猴子。

请记住“事情进行得怎么样了?
”这句话是为了弄清谁才是管理者而说的,以防他忘记。

现在是下午4点半,如果他没出现在我的办公室,我们称此情形为“不服从”。因为,要求下属汇报一些进展或成果,并非不合理。

如果他4点半来到我的办公室,却毫无想法,我们也称此情况为“不服从”。因为,要求他提出一些想法,并非不合理。

但如果在此阶段要求他有很好的想法,可能就不太合理。

他的桌上摆着心爱的老婆和3个可爱小孩的照片,他甘冒“不服从”风险的概率有多大?
几乎等于零。但如果我告诉他“让我想一下,再告诉你要怎么做。

”身为管理者,我能在下午4点半想出点子的概率有多大?
几乎等于零。所以,现在我对于玩这个游戏已经渐入佳境。

千万牢记“猴子”这个比喻的定义双方谈话结束后的下一个步骤。

所以,无论问题是什么,下属永远是承接下一个步骤的那一方。这一点相当重要,原因有二第一,让下属自觉地说出“我有问题”,你自然就具备了分派任务的能力

第二,如果他们说“我们有问题”,那么除非你先解决你所遇到的问题,把问题丢还给他们,否则你将无法分派任务。

如果他们直截了当地说“我有问题”,那么分派任务就变得更简单,只要顺其自然,保持现状即可。

谁为谁工作

假设我有4个下属,他们深知我对时间的要求,所以他们私下约定,无论是通过电话、传真、电子邮件,还是以会面的方式,每天从他们背上爬到我身上的猴子不要超过3只。他们这么自制的表现,确实相当出人意料。

不过,我们再来假设一下,每一周的开始之际,我是无事一身轻的状态,但如果一天下来,从他们每个人背上跑到我背上的猴子有3只,那么总共就会有12只大吼大叫的猴子在我背上,每只猴子都会消耗掉我一些时间。

每一只猴子都意味着时间的消耗。

当你对下属说“让我想一下,再告诉你要怎么做”时,你计算过,要花多少时间才能完成那个承诺吗?
没有。

因为“想一下”是个不具体、很主观的短语。我们很少把“想一下”当成是具体的下一个步骤,或需要在限定时间内完成的任务。

这也是我们会轻易允诺他人的原因。

现在,我们假设解决一只猴子平均要花30分钟。我把下属的12只猴子扛到自己背上,那么,这就等于承诺了我自己必须每天花6小时处理下属的问题。

关系恶劣

假设我是个完全业余的管理者,那么,我可能一事无成。

如果我想一展身手,就必须先找到自己的支持者。

这迫使我需要一路攀上顶峰,寻求我需要的支援。此外,我得每天接收12只猴子。

再多的薪水也无法弥补我的精神创伤,因为我过着被老板拴死套牢、被制度弄得焦头烂额,还受到下属处处牵绊的日子。

要处理完这些事情,每天24个小时根本不够。

因为每到周一下午4点半,我的桌上就有12只猴子。

为了让自己做事时更有章法,我去买了一本大学教授写的《时间管理》(The Management of Time)。作者告诉我,我要做的第一件事就是排好优先次序。

所以,我将这一打猴子按照优先次序进行排列,把打算先处理的猴子放在最前面。不过这件事情我也只完成了一半,因为我过着被老板拴死套牢、被制度弄得焦头烂额,还受到下属处处牵绊的日子。

我打算把猴子全部抓进猴子笼里,回到家后继续在书房里对付它们。但是当我回到家时,太太站在门口迎接我。

她说“安肯,你回家的时间正好,还来得及换衣服。”我说“为什么要换衣服?
”她说“你又忘了吗?
今天是我们的结婚纪念日。

”我暗忖“改天再来应付这些猴子吧!”

隔天(周二)一早,我又把这些猴子带回办公室,重复过着被老板拴死套牢、被制度弄得焦头烂额以及从下属背上接收新的12只猴子的日子。我试图为这24只猴子排好新的优先次序,但这一计划又被很多琐事打乱了。

对于这24只猴子,我根本无法区分出5号和6号的不同,或者14号与15号之间有何差别。

幸运的是,在这本《时间管理》的第2章里,教授早已预知此问题。他写道“当猴族壮大时,你可以一次捉个三四只长得相似的猴子,对着每只猴子喃喃自语,让它们排排坐。

接着,再捉另外的几只,把它们放在另一排。如果你能持之以恒,就会有四排或五排的猴子排排坐,接着,再将它们排出一个优先次序(至于编号,此时已无多大意义)。

但当我准备排定这些优先次序时,打心底里觉得好笑,因为我已经和每只猴子(真正的工作)渐行渐远,与主观事务分类的抽象意义却越来越近。这种经验或许对撰写企业管理类书籍的人弥足珍贵,但对于一个要完成任务的管理者来说则并不值得高兴。

所以,我又一次将所有猴子丢进猴子笼里,把它们带回家,期待今晚可以如期完成这些工作。

但这次在门口迎接我的是一群向我“讨债”的人,也就是我作为父亲、邻居、平民百姓等各种角色时与我产生对应关系的人。

我太太提醒我,7岁的女儿今晚6点半要接受颁奖。地方报社的摄影记者会报道这件事情,明早报纸会刊出,徽章需要父亲亲手为女儿颁发,所以我不能缺席。

太补充说明,教友们今晚要聚会,身为财务委员的我必须出席。

还有,我一年前辅导成立的地区社团举办了活动,今晚也要聚会。身为发起成员和创办人,我同样必须出席。

我必须对其他的角色略尽义务,当我完成最后一件工作时,即能成为永远的问题解决者了。

那天晚上我颁发徽章给女儿。

接着,冲进教堂开会,我说“各位兄弟姐妹,今晚我没时间与你们共聚一堂,但我想简短地说几句,我会与你们一起祷告,支持你们的任何决定。如果需要帮忙,欢迎打电话给我。

之后,我又赶赴下一场聚会,把同样的话重复一遍。

这个夜晚,我赶赴一个又一个的聚会。

周四早上,我把之前的36只猴子放在桌上,但我又一次被老板拴死套牢、被制度弄得焦头烂额。当天,我从下属身上又捡了12只猴子,现在猴子的数量已累计多达48只。

强迫搜集猴子的命运

但周五的情况不同于往常。到了周五,我总是在中午时分便会收到这一天应该收到的猴子,因为下属喜欢早早地把桌面整理干净,以便能尽快去欢度周末。

我坐在桌上,注意到公文包已经打开,所有的猴子全部跑了出来。我一共有60只猴子。

桌面摆不下这些猴子,它们纷纷从桌子边缘掉下去。我看着它们在我的办公室里玩起“捉迷藏”。

它们在墙壁上爬上爬下,挂在立灯的灯杆上。我试着把这些小怪物抓回来。

每抓回三只,就又跑掉两只。如果有人问我“安肯,你现在还有几只猴子?
”我一定会回答“粗略估计大约有20只,最多不超过30只。

”但即使我把这些猴子都抓齐了,我还是没有时间处理这些猴子。

我对着自己说“安肯,你一定要想办法解决这件事。

不然你永远没办法作出决定

你永远没办法看完这些报告、传真、电子邮件和会议记录

你永远不会把这些事情做完。

周五下午2点半,我决定分析自己的问题出在哪里。我知道我需要一点隐私,但我的房门必须打开。

人们在我的办公室进进出出,犹如车站那么热闹,电话铃响不断,而传呼机一直处于呼叫状态。所以,我站起来,走向房门,一脚把门踢上,再从里面反锁,以求得片刻宁静。

我取下传呼机的电池,把电话线扯掉,不过,我想我还是躲不过内线电话。于是,我坐回位置上,打内线电话告诉秘书“苏,我整个下午不想被任何人打扰。

因此,我不想见任何人,除了你知道的那几个人例外

我也不想跟任何人讲话,除了你知道的那几个人。”

谁是“你知道的那几个人”?
他们就是可以随意进入我的办公室打断我工作的人,而且往往是一些对我来说很重要的人物。

例如我的老板,还有公司里不必敲门就可以走进我办公室的人,或是任何想见到我的重要客户。

不然的话,难道要秘书对客户说“抱歉,安肯先生现在没时间会客,他有要事在身”这样的话吗?
这样以后还会有客户上门吗?

假设现在公司内外有40个人会影响到我,当然4个下属也在其中。紧闭的大门能阻挡谁?
当然是我的下属罢了。

然而,我若把4个下属算在40个重要人士中,关闭的门便只能挡得住10%会威胁我的人,10%根本就没有任何意义。这也是为何上班时间采取“门户紧闭策略”在管理上只是空中楼阁的幻想,因为它根本就行不通。

到了下午4点左右,苏打电话给我说“安肯先生,我想通知你,乔治、迈克、瓦莱丽和大卫坐在办公室外面,他们在外面等了两个小时了,急着要在下班之前见到你。”

当时我说“苏!你说他们已经在外面坐了两个小时?
告诉我,他们这段时间都在做些什么事?

她说“他们一直在玩电脑游戏,并且现在还在玩。”

我暗忖道“为什么我的下属不会自动自发地找事情做?
”我不禁崇拜起大师道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor),他说过“下属会自动自发地找事情做”这句话。如果在他手下工作的是这批为我工作的人,坐在办公室外面,上班时间玩游戏,我想他也不会这么写了。

如果下属在上班时间玩游戏,管理者却忙得不可开交,这一定是不合理的,不然整个社会的价值观就要崩溃了。

我深受大萧条的影响。

我懂得了钱的价值与辛苦工作的尊严。

霍雷肖·尔杰(Horatio Alger)、安德鲁·卡内基和亨利·福特都是我崇拜的偶像,而他们也是造就美国傲人成就的代表人物,和那些帮我工作的家伙截然不同。

但是,他们为什么会待在外面无所事事?
中午刚过,就在午餐之后,他们回到自己的座位,一如往常的周五下午,他们开始计划如何欢度周末。当他们计划好之后,心思就跑到了下周一,他们决定既然还剩下几个小时,干脆计划一下下周一的工作与进度。

但他们看看桌上,发现自己没东西可以整理。过去几天或几周里,他们把手上每个重要的案子都交给我。

在没有重大任务可做的情况下,他们根本无法预先计划。这就是为什么他们坐在我的办公室外面,他们是想把猴子暂时要回去,用以完成下周的工作计划。

他们坐在外面只是为了玩游戏,扮演监督者的角色!如果我还没有给他们反馈,相信他们就会纷纷说

“嗨,领导!事情进行得怎么样了?

“要作决定了吗?

“我们已经浪费很多时间了。”

“你准备什么时候开始?

“我们何时可以展开行动?

“我们何时可以作出决定?

当我把他们的猴子全部接收过来时,他们就成了我的监工。他们事实上是在“等待指示”。

我的下属已经无法掌握自己的工作时间与内容,他们也不喜欢这样。

心理学家告诉我们,当你无事可做时,你会觉得很沮丧。有人说游戏就是治疗沮丧的良药,所以游戏就是我的下属在上班时间用来避免无聊与发疯的良方。

同时,我现在早已克服内心的罪恶感,门户紧闭让我的下属满怀挫败感。我们就像5个在管理大海中载沉载浮的人,正互相把对方拖下水。

如果我听得到下属在办公室外面的谈话内容,我一定会展开“谋杀”行动。

瓦莱丽正指着我关闭的门说“那个人从来不会作出决定。

我们可以尊称他‘瓶颈安肯’。我真是不了解,为什么一个无法下决定的人,可以在公司里爬到那么高的位子。

这又是一个劣币驱逐良币的例子。”我是公司里的一位工作认真、忠贞不贰的好员工,每天24小时尽心尽力不停地工作,他们在那里无所事事,竟然还批评我是个平庸分子。

我们的社会真是要完蛋了。

本杰明·富兰克林的祖父曾经说过,如果你希望把朋友变成敌人,最快速、简单的方法就是受朋友恩惠。这也是他建议我们千万不要向朋友借钱的原因,如此,你才不会受他人的恩惠。

我的下属给了我很多间接的恩惠。

比如,我领着比他们高的薪水,可我没有针对他们的问题、建议和提议做出回应,他们也没有向老板告我的状。

不过,这样发展下去,我们很快就会成为敌人。

显然,到处树敌会让我更难开展工作,而我需要把时间放在应付老板与组织的要求上。为了完成这些任务,我需要可支配时间,但因为被眼前这些猴子团团缠住,我根本无法拥有个人的时间。

我陷入了一种无法自拔的恶性循环中。

一个人怎么可能忙个不停,却又一事无成呢?
这是因为身为管理者的人承诺了做以下事情

“我会想一遍,再让你知道怎么做。”

“我会找某人谈谈,再回来告诉你。”

“我看完你的报告之后,会给你答复。”

想他兑现承诺的概率会有多大?
微乎其微。

因为对管理者来说,这些承诺也是一只猴子,而且这只猴子要和来自老板、制度与重要客户的猴子彼此竞争。在这种情况下,没有任何一位管理者能有时间兑现这些承诺,无论他有多么强烈的意愿。

现在是下午5点,我的背上已经有这么多猴子,在挫折与工作量过重的双重逼迫下,我已无法避开这个无所遁形的摊牌时刻。今天,我一定要痛下决心。

我这种业余管理者只想得出两个方法(1)尽量找出时间

(2)提早退休(这一点我做不到)。

我又想起多年前公司派我参加一位著名企业管理顾问公司开设的“管理者如何解决问题”一日课程。课程顾问说“管理者一般在彻底分析与界定问题之前,便做出了解决方案。

”他举出这种做法的严重后果。“在管理上,”他说,“99%的问题解答就在问题的分析与定义中。

因此,你们若能花时间做足分析与定义的工作,办法就能不费吹灰之力展现在眼前。”现在我已无路可退,即使可能死得很难看,我也决定照本宣科。

课程顾问说“拿出纸和笔,如果你已经做过分析与定义,你就静静等待吧,答案会从纸上跃然而出。”

苦思冥想15分钟后,我想到的问题就是“进度落后。”现在,我就要告诉你,答案是何等简单和呼之欲出。

一旦你把问题公式化,唯一可靠的解决方案就会出现“赶上进度。”

因此,我决心赶上进度。可是,该怎么进行呢?
我选择周末那两天到办公室加班,这是最明显的答案。

在对乔治那些被延误的问题作出决定后,我便可以在周一早上把他叫进办公室,清楚地告诉他我的决定。于是他将笃定地离开办公室,劲头十足地去做自己的工作。

看完迈克的每一份进度报告,明确他所请示的事项后,我也会找他来办公室,清楚地给他接下来的工作指示,让他走出去时,能够焕然一新、斗志昂扬地做自己的事情。

对于瓦莱丽和大卫,我也会如法炮制。

现在已经是下午6点,该是回家的时间。可是我该怎么回家?
当然是一如往常,走出办公室,走到大厅,下楼梯到停车场。

但如果我这么走出去,就会在回家的途中遇到这些下属,他们一定会借机询问事情的进展并顺便再扔几只猴子过来。

我们可以再看看公文包里面这60只大吼大叫的猴子,回想一下它们是怎么来的。而现在由谁担任监督者的角色?
下属。

谁是解决问题者?
我!当我走过去时,他们会说什么?

“丢硬币吧!”

“下决定吧!”

“作一下决定吧。”

为什么他们会这么说?
因为他们将所有的任务与下一个步骤丢给我之后,工作已经完全瘫痪了。但因为我是个业余管理者,我并不了解这一点。

我只知道,如果我经历了他们的争相询问,只是看到他们,我都会满怀愧疚。最严重的是,当我走过去时,还会有半打的猴子跳到我的背上,而我对此却一无所知,直到回到家里才恍然大悟。

难道要走过去,接受他们的争相询问?
我像逃犯般地从另一个出口跑到停车场,跳进车子,开车回家。

在回家途中,我又想到另一点。如果一开始我就不知道自己已经惹了一堆猴子跳到背上,又如何能知道应该减少猴子的数目?

我的处境其实是“当局者迷,旁观者清”。

我是个认真工作、忠心耿耿、无私奉献的公司员工,在4名“管理者”对我的全方位监督下卖力工作,他们经常要求我对交办的事情负责。

他们擅长于分派任务和追究到底(追问“事情进行得怎么样了”)。处境如此,而我却看不透。

想到如此惨状,随之而来的是一个失眠的夜晚。

隔天早上吃完早餐后,我提着猴子笼,一言不发地走向车库。我太太预感到我将要干什么,便紧随在后,语带哭腔地说“安肯,这个周末又要像以前一样吗?
”我两眼垂泪地说“亲爱的,你知道我这么做,都是为了你和孩子。

就在我走向车子时,听到了小女儿问太太说“妈妈,如果爸爸不能在这周之内完成工作,他们会不会把他归到后进班——就像我在学校那样?

我进入车内,开车回到办公室。我的车子是周六早上停车场中唯一停放的一辆。

我走进办公室,走进大厅走廊。回荡在无人大楼的脚步声,这时显得更加响亮。

公文包在这个周末的早晨无比沉重。我尽职尽责地走进办公室,把公文包放

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