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《华为变革法》内容简介：

这本书以《变革》这一核心主题为基础，结合华为管理变革的实践和方法，为管理者提供了具备变革这一组织进步能力的实践途径。这本书提出了变化法的6项基本技术，包括增强变化的紧迫感、发展变化的同事、变化的愿景和目标、消除变化的阻力以及“胜利”。巩固变化的成果，最终提出“你是火炬，变化的领导”模式。为了帮助读者有效地领导组织变革，实现变革目标，本书将每项技术与相应的事例联系起来，进行了深入的说明。这本书还借鉴了部分西方的变革理论，结合华为变革法的实践和管理思想，在个人思维和改进思维的基础上形成了引领变革成功的变革领导模式，包括理论在内，可以进一步指导实战。可以广泛用于各种组织的管理变革，甚至推进个人负责的任务。

《华为变革法》作者简介：

毛万金

华为转型项目管理办公室前主任、人力资源首席专家。

1997年至2020年就职华为，拥有20多年的变革管理经验。在华为IPD、CRM、人力资源、大质量等重大战略/企业级变革中均担任主要负责人，在华为多个业务领域担任海外人力资源经理职务，是华为重大变革实施和管理过程的见证人、参与者和设计师。

华为先后负责公司投资管理委员会办公室、公司变革项目管理办公室、公司质量部等多个部门，在此期间，通过对华为企业管理和哲学的全面、深入了解和研究，负责对华为的经营变革、流程、组织、人力资源等进行系统的实践和总结，是华为经营理念和方法的高级导师。

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书友评论：

管理创新与技术创新

每个有追求的企业都会为公司设定独特的愿景和使命，愿景描述的是我们要成为什么，使命描述的是我们要做什么，也有的企业会把愿景和使命合并描述。

以华为为例，2006年设定的愿景是“丰富人们的沟通和生活”，使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，最近两年把愿景与使命合并了。

不同的企业因其所处的行业不同、所提供的产品与服务不同，所以使命也各有不同，但是如果剥离其行业特征和产品与服务特征，企业本质上就是在做三件事情：价值创造、价值评价、价值分配。

价值创造、价值评价与价值分配之间有紧密的联系，例如，价值创造是价值评价的基础，价值评价又牵引价值创造。价值分配要依据正确的价值评价，同时价值分配又是价值创造的动能。

价值创造努力实现客户满意，客户因为满意所以会持续留存并支付相应的对价，进而使企业价值增值实现股东满意。有了正确的价值评价和合理的价值分配，劳动者们会获得合理的回报，进而实现员工满意。

如果把企业的价值创造也看作一个过程，它的输入是五个生产要素，包括企业家、劳动、知识、资本、土地（也代表资源），它的输出是“主观上实现了客户价值，客观上也提升了公司价值”。但是如何达成呢？

作为企业或任何其他组织，我们最终交付给客户的是产品和服务，但是如果它价格普通、服务普通、价值普通……，客户为什么一定要买我们的产品和服务而不是别的公司的？一个什么都普通的企业是没有独特竞争力的，也是不可能获得持续有效发展的，最好的结果不过是一辈子辛苦经营着的一家小店。

京东自建物流的故事

从2009年开始，京东就斥巨资成立了自己的物流公司，在北京、上海、广州、成都、武汉设立了自己的一级物流中心，随后又在沈阳、南京、深圳等8个城市建立了二级物流中心，与其他电商相比有了显著的物流服务的创新。

正是因为有了如此大规模的自营物流体系的支持，京东商城才敢在2010年4月正式推出“211限时达”服务，即每天上午11点前下单，当日送达，每天晚上11点前下单，次日送达，实现了客户满意度的显著提升。

京东商城为什么要自建物流？根据我的观察，这就是京东和其他电商企业的差别，京东是“用企业家的思维经营企业”，真正把为客户创造价值作为企业的信仰，追求的是以客户为中心，而其他的一些电商是“用商业的思维经营企业”，由此，我认为京东会走得更加长远。

我们要实现客户价值，必须要有比别人更好的地方，可以是独特的或比别人更好的产品和服务，也可以是快速、高效、低成本的交付等。从本质上来讲，要为客户创造更大的价值，企业只有管理创新和技术创新两条路，注意创新不一定是革命，也可以是改良式的微创新。

管理创新实现的是“客户获取的综合成本最优”，技术创新实现的是“客户获取的产品或服务的价值最大”。因为综合成本最优，我们就有能力在产品或服务相同时提供给客户更好的价格；因为产品或服务价值最大，我们就有能力提供给客户优质优价的交付物；如果两者都没有，那我们的企业就只会从“普通”逐步变得“更普通”。

大多数企业尤其是产品制造型企业对技术创新的重视程度会更高一些，原因在于很多企业的起家都是依赖于相对个性化的或差异化的产品，这种既有的成功经验就会在某种程度上成为企业家的思维定式，要转变这种思想需要一些“导火索”或外脑牵引。在华为，对管理创新的重视程度是不亚于技术创新的，任正非说过：“没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。”

如果让我尝试给“企业的价值创造”下一个定义，那就是“企业家组织劳动和资本等生产要素，通过管理创新和技术创新实现客户价值的过程”。管理创新与技术创新是企业价值创造的两个轮子，

。管理第一，技术第二

管理创新和技术创新都很重要，那这两者间是否有优先次序？答案是肯定的。对所有公司来说，都应该是管理第一、技术第二。管理必须一流，技术可以“二流”。

可能有人认为，人才才是企业的核心竞争力，尤其是在当下信息技术和人工智能等发挥越来越重要的作用的时代，但是严格来讲，管理有效的人才才是核心竞争力。法国兴业银行的天才交易员差一点点就让公司彻底倒闭等案例充分证明了这一点。如果意识不到，说不定哪天某位“人才”设计一个“巧妙”的合同把公司卖了我们都不知道。

人才、技术、资金、土地等，都是企业发展中不可或缺的重要资源（或者说生产要素），但是资源本身所能达成的效果是有限的，唯有“有效”才能将这些资源转化为更大的成果。

有了好的管理，人才、技术、资金可以形成合力，进而发挥出“1+1＞2”的作用，二流的技术会逐渐发展为一流的技术，二流的人才也可以发挥出一流的作用。

如果没有好的管理机制，人才、技术、资金就会如一盘散沙，甚至人才之间都会内斗，在这种情况下，一流的技术终将会退化为二流，一流的人才也很难在企业中发挥作用，最后或许会离去。

以科技行业为例，诺基亚、北电网络、宏达电子、柯达、索尼等，这些巨头中哪一个的衰落是因为缺乏人才、技术或资金呢？作为曾经的王者，哪个不是拥有充足的人才和技术储备？即使缺乏，它们曾经市值的哪怕1%都足以再造一个中国上市公司，更何况储备一些人才和技术。除了管理，难以找到其他导致它们衰落的理由。

任正非在题为“一个职业管理者的责任和使命”的讲话中说：华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必由之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。公司将在两三年后，初步实现IT（信息技术）管理、端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。这段话非常好地阐释了企业壮大需要经历的转变过程。

在一个小企业中，工作协同的需求相对少些，管理的作用可能没那么明显，但在稍有规模的企业中，任何业务活动可能都会涉及多种生产要素，既包括人才、技术、资本，也包括时间、流程、组织、产品组合等。要提升企业的生产力就需要在多种生产要素之间进行平衡、协调，使企业实现用最少的投入获得最大的产出，要完成这种每时每刻都在发生且具有不确定性的平衡、协调工作，完全依赖人治是不可想象的，最好的办法就是依赖管理。

未来是不确定的，任何一个企业都无法掌控未来，但管理可以帮助我们用规则的确定性来应对结果的不确定性。这句话可能不太好理解，我举个例子：我们去见新的客户，去之前是无法预测客户诉求的，但是我们已经在流程中制定了客户拜访的规则，其中对客户可能的诉求进行了分类，既包括常见的也包括例外的，分别给出了相应的行动指南，那么我们在见到客户时就可以按照规则行事，有效应对。

理解了以上这些，我们就会明白，管理的重要性要大于人才、技术或资本中任何一项的重要性。有效的管理可以帮助企业用规则的确定性应对结果的不确定性，协同人才、技术、资本等各种企业生产要素，使其形成合力