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内容简介

   “所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。”

   大到一个国家、民族的继往开来！

   中到一个利益共同体的价值实现、一个区域的发展，一个企业的转型！

   小到个人，如何明晰自己的优劣势，找到自己感兴趣、有感觉，并愿意为之奋斗一生的事业。

   这些都离不开――战略。

   作为中国顾问咨询业的拓荒者，近30年来，王志纲带领智纲智库为上千组织提供咨询、顾问、资源整合等服务。本书沉淀了极为丰富的企业案例，集中论述了智纲智库的战略方法论，清晰展现了一条“打通学、术、道，纵横官、产、学”的中国式战略发展之路。

   王志纲追溯自己寻找战略的历程，告诉你什么是战略，什么是适合在中国发展的战略，如何进行战略认知、战略分析、战略制定、战略实践，以及如何避免战略陷阱，如何在“关键阶段做出正确的重大抉择”，避开商海暗礁和险滩，把握成功的玄机。

作者简介

   王志纲，中国著名战略咨询专家，智纲智库（王志纲工作室）创始人。中国本土战略咨询的开创者和领军人物，对中国社会经济有重大影响的民间学者与意见领袖，企业家与地方政府的智囊。

   作为中国顾问咨询业的拓荒者，20世纪90年代初，王志纲便走上了创建中国特色民间智库的探索之路。近30年来，秉承知行合一的原则，为上千客户提供了战略咨询。

   从地产大盘、城市区域、文旅康养再到一带一路，王志纲一直坚持践行中国式战略，致力于前瞻性研究、商业模式创新和战略思想传播。王志纲坚信， 随着中国的国际地位不断提升，未来将会涌现出一批具有世界影响力的东方式战略智库，与西方*尖咨询公司分庭抗礼，这也是智纲智库努力的方向。

内容整理：

   窦镇钟，2017年毕业于南开大学，于同年加入智纲智库，现任智纲智库传媒总监。

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战略的定义

前文中，我们大致扫描了东西方战略的流变，但本章最核心的问题依旧悬而未决——究竟什么是战略？

众所周知，战略的概念难以界定，常变常新。从古至今很多学者和理论家都曾试图去定义战略，很多的定义也都曾引起大众的共鸣，但最终在历史的发展过程中，一些定义被质疑甚至摒弃。战略就像空气，我们知道它很有价值，但确定其边界是一件能让最资深的战略专家也大伤脑筋的事情。

谈战略之前，首先要厘清战略和管理的关系。在管理学成为显学的今天，很多管理学家干脆把战略划到管理门下，开发了一门学科——战略管理。殊不知，战略和管理不能一概而论，甚至在某种程度上性质相反。

作为支撑组织运转的两个关键因素，管理和战略有很多相似之处。美国管理学家彼得·德鲁克曾说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。”^[1]把这句话里的“管理”二字替换成“战略”，也非常贴切。

另一个相似之处在于，尽管一些相关学科如经济、金融等已经科学化，拥有严谨的分析框架和数学模型，但管理并不是一门绝对的科学，而更像是一门关于人性的艺术。战略同样如此，像艺术多过像科学，加拿大管理学家亨利·明茨伯格在《战略手艺化》一文中提出，战略是门手艺活儿，他的这一感悟来自长期观察其夫人的创作，他的夫人是位陶艺师。他发现生成战略就跟手艺人做陶艺一样，先有个大致的构思，之后在双手拿捏的过程当中，边找感觉边调整，心手互动，心的意念引领手，手的感觉也影响心，最终作品是“心手合一”的产物。由此得知，在可以预见的未来，无论是管理还是战略，还很难被AI代替。

虽然相似，但战略和管理终归是两个学科。管理讲究短板理论，通过修补短板，不断完善和提高组织所欠缺的部分，从而实现增效；战略讲究长板理论，不在于截长补短，而在于整合资源。根据最长的板块，即企业或项目的核心优势和潜在能力来调动各种资源，使其释放出最大的价值。

管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率；战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，寻求重大机会点的捕捉，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。管理思维是从现在推导未来，战略是从未来思考现在。管理关注控制，战略关注投入。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“精益守成”，而战略的实质倾向于“开拓创新”。

打一个通俗的比方，如果把企业的发展比作种树，管理是日常的修修剪剪，浇水施肥，争取更高的光合作用效率，战略则是“种下一棵树”“为什么种树”“种一棵什么树”“在哪里种树”“要不要种”，诸如此类“充满惊险一跃”的大决策。

当然，管理与战略之间并非完全对立，而是对立统一的辩证关系。当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种普及性的操作，转化为常规性的管理（守成）范畴，最终成为一种模式化的流程，并广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧时，新的战略创新需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此不断消长，呈现出阶梯式上升。对组织来说，战略与管理的重要程度视发展阶段而定，或许短时间内有主次之分，但从长远角度看，轻视其中任何一项，都可能带来严重的后果。

分清楚了战略和管理，我们才能给战略下定义。在下定义之前，先看看别人是怎么说的：

哈佛商学院终身教授、世界顶尖的战略管理大师迈克尔·波特说，战略就是创造一种独特、有利的定位，可以涉及各种运营活动^[2]；被称为“大师中的大师”的彼得·德鲁克则将战略称为“有目的的行动”；特劳特在《什么是战略》一书中总结说，战略是企业在大竞争时代的生存之道，是企业如何进入顾客心智而被选择；加拿大管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中总结了包括设计学派、计划学派、定位学派等战略“十大学派”；鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中提出，好战略包括三大要素——“调查分析—指导方针—连贯性活动”；在麦肯锡看来，战略则是一套系统的、完整的、合理的行动方案，包括何处竞争、何时竞争、如何竞争等……

诸如此类的定义还有很多，自成体系又相互关联。纵览后，我们不难发现，这些定义无不是西方思维逻辑的典型产物，几乎找不到半点东方式战略的影子。

难道中国人不懂战略吗？当然不是，中国历来有重视战略的传统，在春秋战国时期，战略的得失往往决定着国家的兴衰存亡，但那时的战略带有很强的个人主义色彩，因人而兴，因人而衰，正如《韩非子》中提到的：“有荆庄、齐桓公，则荆、齐可以霸；有燕襄、魏安釐，则燕、魏可以强。”

将战略从个人实践升华为系统理论的，当属孙子。长期供职于美国国会并担任过美国国防大学战略研究所所长的著名战略理论家约翰·柯林斯，可以说是美国战略研究领域的代表性人物，关于孙子，他是这样说的：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物，孙子十三篇可以与历代名著包括克劳塞维茨的《战争论》媲美，今天没有一个人对战略的相互关系、应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识。他的大部分观点对于我们当前的环境，仍然具有和当时同样重大的意义。”^[3]

《孙子兵法》是人类最早的系统化的军事方法论，早在2500多年前，孙子就冲破了当时盛行的鬼神论、天命论的束缚，首次认识到了战争的本质，并且提出了一整套战略思想和指导法则。《孙子兵法》的智慧之所以影响世界2000多年，正是因为其中所阐述的战略思想，超越了时间和空间的约束，充满了哲学意味。普遍意义上的思想与具体时空背景下的案例相结合，赋予了《孙子兵法》历久弥新的生命力。因此，当我们想在西方战略思想体系之外另出机杼，阐述东方式战略时，同样离不开孙子。

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不查也。”这句千古名言，是《孙子兵法》的开篇第一句，也是东方式战略的起点。

“怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。”无论我们生存于哪个时代，生与死之间的矛盾都是人类思想中最不可轻忽的一部分。

孙子所在的春秋战国，是一个礼崩乐坏、战火纷飞的时代，在亡国灭种的危机之下，生存成了每个国家的首要任务，高烈度、大范围的军事行动作为冲突的最高表现形式时有发生，而一切军事行动都基于一个基本原则，即尽可能地保存自己的力量，消灭敌人的力量，争取最后的胜利。无数次在生死边缘的行走，无数次性命攸关时刻下的思考与选择，最终凝结成了战略。

孙子所讲的战略以军事战略为主。和定义模糊的商业战略相比，军事战略的概念一直相对清晰，而且在东西方不同文化背景下的区别不大。在克劳塞维茨看来，战略包括精神、物质、数学、地理、统计五大要素。精神要素指精神力量及其在军事行动中的作用。物质要素指军队的数量、编成、各兵种的比例等。数学要素指战线构成的角度、向心运动和离心运动等。地理要素指制高点、山脉、江河、森林、道路等地形影响。统计要素指一切补给手段等。

克劳塞维茨认为：“这些要素在军事行动中大多数是错综复杂并紧密结合在一起的。”其中精神要素占据首位，影响战争的各个方面，贯穿于战争始终。“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”^[4]

从冷兵器时代到热兵器时代，再到“冷战”时期，国与国的对抗延伸到了政治、经济、文化、技术等各个领域，核武器的出现也使得战争的代价大到让各国都不敢轻启战端。战略的外延大大扩张，从军事领域扩展到了国际政治领域和经济领域。

所谓商场如战场，商战是“孔方兄与孔方兄的战争”，是“和平时期的军事”，是“生意场上的政治”，同样要有“战略”，同样要有“指导思想”。直到20世纪才兴起的商业战略，主要研究的便是企业在商海里的生存与竞争之道。

尽管从军事领域扩展到政治、经济领域，战略的本质始终未曾改变。军队在本质上就是对抗死亡的组织，同样，“生存还是死亡”是商业世界最残酷也是最现实的命题。脱胎于“死生之地、存亡之道”的战略，随着语境变化，逐渐被演绎为“关键时期的重大抉择”。这个抉择按照最简单的划分方式，又可以分为理念和行动两部分。既要有前进的方向和路径，即“做正确的事”，也要有可操作、可落地的行动蓝图，即“正确地做事”。

经过层层剥笋，我们终于得出了关于战略的定义：

所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。

这个定义有三个关键词，我们将接下来一一解释：

什么是“关键阶段的重大抉择”？

从大到小的战略有很多：国家战略、军事战略、城市战略、企业战略、个人战略等，这些被冠以战略名字的说法都有一个共同点，那就是找关键阶段。

历史大潮，稍纵即逝，奔流不回，当转折点来临时，机遇和挑战并存，黑夜与光明同在，是登上高峰，还是坠入深渊，都在一念之间，正如柳青在《创业史》中所说：“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”，决定一个人命运的不过是漫长人生中为数不多的几个瞬间而已，但真正能抓住这些瞬间的只有极少数人。企业、区域乃至国家同样如此，其发展过程都是非连续性的，只有少数在关键时刻做对了重大选择的人方能成为赢家。

什么是“做正确的事”和“正确地做事”？

“做正确的事”是一种思维；“正确地做事”是一种能力，战略的本质是一种思维，掌握了这种思维就能动态地做出正确的决策，并最终沉淀为一种能力—并且这不是领导者一个人的能力，而是领导者和核心团队共同拥有的解决问题的能力。

任正非说“不确定性的时代要有确定性的抓手”，那么什么是确定性的抓手？首先想到的就是战略思维和战略能力。有了战略思维和战略能力，才能以不变应万变。

当然，战略不是刻舟求剑式的静态规划，光有定义还远远不够，“做正确的事”和“正确地做事”，这两句听起来很简单的话，为什么只有极少数人、极少数企业和极少数国家做到了，绝大多数却没做到呢？

还有一个非常关键的问题：什么是“正确”？权威正确吗？民意正确吗？直觉正确吗？还是说大数定律正确？人工智能正确？今天正确的事，明天还正确吗？正确是绝对的，还是相对的？其边界在哪里？孙子所说的“不可不察”，究竟该怎么察？察什么？谁来察？这些问题都不是纸上谈兵能解决的。

现实中的问题从来没有标准答案，进一步而言，关于战略的这些理论也并非每一个人看过之后就能运用自如的，没有经验的积累和实战的锻炼，充其量只能停留在“背口诀的阶段”，这样做出来的战略不仅无益，甚至可能对局面产生不可逆转的损害。只有长期的实践，才能得出结论，做出好的战略。

关于战略的两类错误认知

世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。这两种误区都不利于对战略的把握。

过度高估战略者，往往会陷入点石成金的幻想，某些来找智库的客户就是这样的。他们表现得很热爱战略、很尊重专业的战略咨询顾问，但基本都是夸夸其谈。这种人往往看上去很爱学习，是“听课狂”，甚至是“策划爱好者”，貌似很聪明，满口都是天下大事、前沿理论，然而缺乏真正的智慧。战略于其而言大约只是“口头禅”。

当一个好的战略真正呈现在其眼前的时候，他反而不以为好，甚至会抱怨：“我花这么多钱来找你，你还要我做这么多东西，这么费劲，那我找你还有什么用呢？”这种人往往认为，好战略是灵丹妙药，是一朝成名、一夜暴富，反正不能太费劲。为此，他们到处去学各种新颖奇特的理论、概念，追随各种大师，花大价钱去买点子，一切的出发点都是为了走捷径。其实，越是热爱这样的“战略”，离战略的本质就越远。

对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。一个项目成功与否，也主要是企业自身操作能力的结果，战略当然很重要，但项目本身的资质更关键，有的项目虽然还没有启动，却已经占尽了先机，注定是个健康活泼的孩子；而有的项目从一开始就注定要被淘汰，只能在错误的泥潭里越陷越深。

企业家要知彼知己，内科病不能到外科就医，战略问题不能从战术层面解决，反之亦然。有些企业家对战略的期望不现实，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废、不欢而散，并从此“讳疾忌医”，患上了“战略厌恶症”，从一个“满口战略”的追星族走向了“战略无用论”的极端，这也是不足取的。

战略不是灵丹妙药，但同样不是边角底料。过分高估的另一面，就是过分低估，这是一种更普遍的偏见。在咨询过程中，我们也常常面临客户对战略认知不到位的问题，这一类客户一提到战略，往往就眉头微皱，表情犹疑，在客气的场面话过后，总要加一句：“感觉（战略）还是有点虚。”

在日常生活中，很多人也觉得战略是一种门槛很高的东西，只和金字塔最上边那一小撮人相关，离自己的生活、工作都很遥远。其实战略既是奢侈品，又是必需品，它代表了一个人的层次与格局，人人都需要战略，区别在于需要的程度。你的地位越高、越重要、越全面，就越需要战略能力。如果你还在基层或者担任一些部门的中层干部，需要战略能力的相对要求就弱一点，但同样也是需要。

领导者如果缺乏战略思维，那么他则会缺乏真正的领导力，他只是占据了那个位置而已，大家的尊重也只是对交椅的尊重；员工如果缺乏战略思维，就难以进入一个组织的核心，难以成为未来的领导者与合伙人。

一个人不管他有多么聪明，如果他没有战略思维，终究难成大器，往往只凭欲望、感觉与喜好做决定，或者在错误的方向上越跑越远，或者见风使舵、随波逐流，被命运所驱使，把握不住命运的风帆，人生是被动的、平庸的，甚至失败的。

那些看上去不太聪明但有战略思维的人，反而能修成正果。所谓“大智若愚”，正是这个道理。一个人的战略思维越强，就越能发掘与强化自己的长板，“将军赶路，不逐小兔”，人生不是短跑，而是一场马拉松，有战略思维的人才能拒绝眼前的诱惑，像阿甘一样跑得很远。

单纯缺乏战略思维还好，毕竟尚有进步的空间，但对那些过度低估战略的人来说，他们往往陷入了某种认知障碍，认为战略是“江湖郎中”用来故弄玄虚的把戏。他们当中的有些人敏于行而拙于思，痴迷于落袋为安的快感，只顾眼前的营业收入与利润，不愿意也不舍得为经营长期价值而投入，自己还美其名曰为“务实”，其实是格局不够。在创业初期这样还可以，但是如果做到一定规模后还如此“务实”，就成了致命伤。

创业初期的企业，生存才是王道，无所谓战略，然而当掘得第一桶金之后，只顾眼前必然导致“路径依赖”，过于依赖现有的发展模式与赚钱方式，它们不愿意做出实质性的改变，那么结果必将错过战略机遇期，不能与时俱进。

另外一些低估战略的人，其具体表现为强烈的机会主义，对环境过于敏感、不能拒绝诱惑、浮躁、投机、跟风，这些都是没有战略定力的表现。还有些老板耳根子软，太容易受他人影响，导致企业这艘船忽左忽右，不能坚守主航道，最终难以远航。

这些低估战略的人往往有一句共同的口头禅，“战略太虚了，一点儿也不落地”，这种说法也不是全然没有道理。在我看来，战略首先是务虚，要有时空观，要有想象力，思接千载，神游八极，然后所有的务虚背后都是为了向实，为了实现落地。

我从来也不否定智纲智库有务虚的一面。我们一直都是在两条腿走路，一条腿是刺刀见红的实际操作，其衡量标准就是项目的成功与否；另一条腿就是指导、驾驭实际操作的理论务虚。

我们务虚，是因为今天中国务实的人太多了，当社会处在浅海时期，人们在赶小海，都只是捡虾米和贝壳，只要眼疾手快和身强体壮，就能有所收获。现在社会进入了汪洋大海的时期，潮涨潮落，天气骤变，太平洋、大西洋、印度洋每个分区各有不同，还能“一招鲜吃遍天”吗？不务虚能行吗？

深海、潜流、暗礁、险滩，这些就属于“虚”，不懂这些“虚”的理论，怎么去务实呢？智库走过近30年用的一个重要法宝，就是“虚实结合，虚实相生，互为因果，相互支撑”。所以我一直坚信，智纲智库只要真正做好“虚”，我们的战略空间将会越来越大。我担心的只是我们今后“虚”的高度、广度和深度不够。“实”就像面粉，而“虚”的理论和战略就像酵母，光有面粉，馒头蒸出来样子不好还难吃，光有酵母也做不成馒头，只有面粉和酵母有效地结合才能蒸出又大又香的开花馒头。

对那些一味追求大规模、高杠杆、快周转而忽视战略的企业，我非常担心。在这些商人的眼里，商业就是一场龟兔赛跑的游戏，大家都想做聪明的兔子，不愿意当愚笨的乌龟。农业与工业相比，农业是乌龟，工业是兔子；工业与大众服务业相比，工业就成了乌龟，服务业成了兔子；服务业与房地产业相比，服务业是乌龟，房地产是兔子；在房地产之上，是互联网和金融，以及两者结合诞生的新型垄断平台，比较之下，房地产业是乌龟，互联网和金融是兔子，商业的模式还将不断迭代，这场互为龟兔的游戏也将永恒地进行下去。

在这样的大背景下，出现那些“艺高人胆大”的金控集团很正常，它们的视野中没有战略，只有龟兔，不当兔子就只能当乌龟，所以它们蹬着四条腿使劲跑，跑成了“冠军”，跑成了“寡头”，跑到了产业链最高端。殊不知中国还有一个成语，叫作守株待兔，撞死的兔子永远是最快的那只，这就是聪明人的悲哀之处。

很多房地产巨头即使已经成了乌龟，还是不甘心，想要努力做一只长着四条兔子腿的乌龟，一边背着厚重的壳，一边要达到兔子的速度。看起来一骑绝尘，其实风险非常大。

我去年和一个广东地产界大佬交流时，他提出几个很有意思的问题：作为先行者的美国和日本，都曾经历过地产狂飙突进的时代，也出现过无数风光一时的房地产巨头，“固一世之雄也”，“而今安在哉”？它们为什么被淘汰？它们被谁淘汰的？它们被淘汰有必然性吗？

答案显而易见，这列狂飙的列车已经不是老板踩刹车就能停下来的了，股东、高管、员工形成的庞大利益群体裹挟着整个公司朝着末路狂奔，看起来业绩屡创新高，实则积重难返，跑得越快，离死亡就越近，这正是忽视战略的悲哀之处。

在房地产界，对战略有着正确的认知并较好地把握了战略重要性的公司，当属万达。

◎案例

万达长白山文旅小镇战略

2008年8月，万达集团的掌门人王健林找到智纲智库，希望我们为万达在吉林省长白山的一个大型旅游项目出谋划策。此前，万达在商业地产领域做得风生水起，万达商业广场开遍全国，但作为一个有雄心的企业家，王健林并不满足，而是“吃着碗里，盯着锅里，看着田里”。商业地产做顺了以后，他很快又嗅到了旅游当中的商机。而在进军旅游的尝试中，长白山无疑是万达的头啖汤^[1]。

面对长白山，万达并不缺资本，但有三大困扰：第一，怎么给长白山项目“找魂”，即项目定位；第二，怎么谋求商业模式和业态的可持续发展；第三，怎么设计项目的功能组成，使长白山成为真正有影响力的名副其实的休闲度假目的地。

面对困惑的王健林，我说道：判断一个未知的项目，要解决四个核心问题——能不能做？做什么？怎么做？谁来做？

第一，能不能做？长白山有没有开发的价值？一定有，随着中国人均GDP增长，文旅休闲的大时代即将到来，神秘、悠久的长白山一定是宝贵的绝版资源，打造得好，就极有可能形成“南有海南岛，北有长白山”的双峰对峙盛况，成为中国南北旅游的两张世界级名片。

能做是一方面，这个项目适合万达做吗？在战术上看可能不适合，毕竟文旅项目和常规地产相比，投入大，周期长，短期收益率低，但从战略上看，长白山有可能成为万达发展文旅产业的起点，实现企业二次曲线的发展增长，长白山值得做。

企业的项目分两种，一种是常规型项目，一种是战略型项目。常规型项目按照行业规律程序走就行，但有抱负的企业应该将相当的精力用于打造战略型项目，就是在那种有潜力的，但是别人还没看清楚或实力不够而无法进入的地方，打造能够创造未来的黑马，长白山就是这样的项目，就像当年万达选择商业综合体这个模具一样。用五年的时间，在长白山开一个模具，可能赚不到钱，但是五年以后，走出长白山的万达将会赢得一个时代。

第二，做什么？经过具体长达一个月的团队调研，我们最终定下了“三菜一汤”：第一道菜——滑雪场；第二道菜——山地运动公园；第三道菜——主题商业街和酒店；一汤——温泉SPA。

第三，怎么做？我告诉王健林一个规律：做旅游，小投入，无产出；中投入，小产出；大投入，大产出。旅游以前是小老板做的事，现在是大老板做的事。温饱阶段的旅游，受经济能力、消费意识和市场化程度的限制，在政府主导下，旅游资源被切割成很多个小块。这种规模小、市场小、投入小、产出小的小打小闹圈地式的旅游，是小旅游时代的产业。在全球旅游一体化的今天，只有大品牌的旅游才能赢得大市场、才能大产出，而这需要大企业的大投入才能完成。因此万达一旦想做文旅，就要花血本来做。

考察了全世界的文旅项目，有着战略思维的王健林，显然找到了知音。按照这种策划思路，万达在长白山拉开了打造世界级旅游度假目的地的架势，包括滑雪场、度假酒店群、文化商业街、主题演艺等合计上百万平方米的旅游设施，投资200亿元，史无前例。

第四，谁来做？常规项目常规团队来做，战略型项目要集合全公司之力来做。这一点上，万达执行得非常坚决，当我们完成项目策划工作的时候，时间已经到了2008年12月，长白山白雪皑皑，万达副总裁和规划院长等众多高管都来到项目现场，大家惊叹于长白山的美景之余，几乎所有的人都在摇头：老板是不是太冲动了，这深山老林的地方盖房子卖给谁啊？长白山每年才80万人的游客，门票收入才1亿多元，能支撑起200亿元的投资吗？这地方交通不便，几乎没有什么基础设施，建设成本比万达广场可高多了……

但随后几天，万达派到现场的人越来越多，工程部、设计院、测算部、机电部的人，甚至罗伯特·琼斯二世、加拿大和法国的滑雪场设计师等众多的设计人也来了，小小的抚松县宾馆几乎住满了万达的项目团队。长白山项目并没有因为大家的不理解而停滞或者拖延，万达的执行力可见一斑。

从合同的探索到规划设计再到产品的整合和打造，万达在长白山项目上费了很大的功夫，开模具是为了复制。万达从长白山一走出来，就迅速复制到全国：西双版纳度假区、武汉中央文化区、青岛东方影都，以及哈尔滨、南昌、合肥、无锡、广州等万达文化旅游城。

从战略上讲，通过长白山项目模具的打造，万达无疑实现了跨越式的增长，当国内文旅产业大潮兴起之时，万达已经一骑绝尘，依靠众多的文旅城项目成为国内文旅产业发展的龙头。对地方政府来说，也因为万达文旅城项目的打造实现了旅游产业的华丽转身，从观光旅游升级为度假旅游，从门票经济升级为全面的文旅产业，长白山万达打造的度假酒店群常年一房难求，平均开房率甚至高达90%。《纽约时报》评选2013年世界最佳旅游地，中国只有宁夏和长白山两大旅游地入围，长白山入选的理由是这里有全亚洲最大的滑雪场，2015年长白山旅游度假区入选为首批国家级旅游度假区。一花引来百花香，之后长白山鲁能胜地等众多的文旅项目也纷纷落地。

回头来看，当然这个项目也留有不少的遗憾，一是因为项目赶工期，产品比较粗糙，很多项目直接被用了“拿来主义”，比如商业街更像是城市中的万达金街被搬了过来；二是有些项目在落地选址过程中触及了生态红线等问题，后来被勒令拆除，有些项目也因为政策变动的原因受到了一定影响，但总体而言，这些都是战术操作层面上留有的遗憾。万达还是一家以战略驱动的公司，王健林也是中国房地产掌门人中少数极具战略眼光的人。

尽管万达进入高速复制阶段后，出了很多问题：产品比较粗糙，经营上也没有脱离地产思维，偏离了文旅行业的初衷。王健林在批判上海迪士尼的时候，也犯了一个文旅发展阶段认知上的错误，当然他后来也意识到了。旅游产业投资大，回报周期长，尤其讲究文火煲靓汤，慢工出细活，需要精心雕琢、耐心培育、用心维护。迪士尼虽然看起来很傻，却是按照1.0、2.0、3.0不断升级的方式来打造的，而且一耗时就是10年、20年，这种创新和精益求精的产品意识是一般地产商不可能具备的。

在故事的最后，我再讲一个小插曲。2010年，长白山项目完成两年后，我们的财务总监说要把策划服务费的发票开给万达。这个时候我们才意识到当年给万达策划的时候，还没有万达长白山公司，是王健林个人找到智纲智库，甚至那数百万的咨询费也都是从王健林个人账户拨出的。事后我向王健林问及此事，他说：战略的事情有时候不能让集体决策，长白山项目特殊，如果走万达集团烦琐的财务流程，战略时机早就遗失了。王健林的战略决断力由此可见一斑。

最后送给大家一句话：轻视战略是一件很危险的事情，轻视战略要么是盲人骑瞎马，夜半临深池，最后坠入万丈深渊；要么是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，今天打兔，明天猎鹰，看起来忙忙碌碌，实则就是在断头公路上折返跑，最后人生到处都是悬崖绝壁。

沧海横流，方显战略本色

我们在第一章中曾讲到，战略脱胎于军事，“死生之地，存亡之道，不可不察也”。因此，越是在面临重大挑战、需要做出重大决策的时候，就越能体现出战略的价值。有了战略，我们才能透过迷雾，看清事物的发展方向，做到心中有数、脚下有路、眼里有光；越是在矛盾丛生、纷繁复杂的时候，就越需要战略，有了战略，才能分清主次，真正找到病源，并且有勇气和决心痛下针砭，敢于用几年甚至更长的时间来谋篇布局。

具体而言，一个好的战略会带来以下四方面的作用：一是抢占制高点，找到项目的唯一性、权威性和排他性，并以此为基点，谋求有利的结果；二是搭建新平台，在新的平台上解决自我认知和定位的问题，包括组织、资源、协同等；三是把握话语权，解决树什么旗、唱什么调，也就是价值主张的问题；四是打造新模具，确定落地的抓手，解决从哪做起和从哪突破的问题。

如果具体到组织的话，好的战略表现为四个建立：

第一，建立新秩序。当固有体系局限了某个组织的发展诉求时，最大的战略就是跳出：通过跳出问题看问题，另起炉灶构建一个新的秩序。

例如，美国的“亚太再平衡战略”，是在美国国力大幅下降却仍然力图维持美国霸权的背景下发生的，其目的在于继续实行对华遏制。在原有的游戏规则被美国人控制的被动局面下，中国领导人提出了“一带一路”的倡议，搭建以合作共处、互利共赢的“一带一路”新格局，通过“一带一路”倡议，以柔和的太极手法化解美国咄咄逼人的战略遏制攻势。

第二，建立新平台。新的平台将解决自身新定位的问题，也就是在新的秩序和态势格局之下，重新寻找一个更有利的定位，以谋求新的增长空间。

2017年，智纲智库曾为石家庄做过一轮城市发展战略咨询。在雄安新区国家战略之下，京津冀的发展格局即将被彻底颠覆，石家庄将何去何从？保定是否依托近水楼台之地利独享发展利好，将石家庄拒于千里之外？

在此背景之下，我们通过对石家庄产业和经济的系统摸查，为其提供了“智能制造新领军城市”的全新城市定位。雄安新区未来必将是智力驱动型城市，未来将会有大量的科技研发从这里走出去，需要大量的应用载体。工业门类齐全的石家庄具备承接的潜质，需要把握5～10年的战略窗口期，根据未来产业链的分工要求，将自身工业基础升级为智能制造产业优势，从而在京津冀产业格局重新洗牌时，谋求一个举足轻重的新角色。

这个项目最遗憾的地方在于，方案提交上去后如石沉大海，杳无音信，近日甚至听闻当时委托我们做战略的领导身陷囹圄的消息，不得不让人感慨一声“时也，命也”，任何一个好的战略方案，如若遇不到好的执行者，最终也只能被束之高阁。

第三，建立新主张。确立新的价值主张是回答做与不做的前提，企业在重新定位之后，不需要过分强调“你是什么”，而是要重点回答“你为什么存在”和“你的价值主张是什么”。价值主张是企业构筑商业版图、厘清商业边界的重要工具。

例如，阿里巴巴的价值主张是“让天下没有难做的生意”。1999年，以马云为首的18人创立阿里之始，相信互联网能够创造公平的竞争环境，在创办淘宝网之后，陆续上线了天猫、聚划算、全球速卖通、阿里云计算、支付宝、菜鸟、蚂蚁金服等，阿里上市后通过一系列资本运作，成为一个多元化的阿里帝国，形成了一个让生意更好做的产业生态圈，从而构筑起属于阿里的商业版图。

我一直认为，马云是个很有战略眼光的企业家，但是他性格当中张扬、表现欲强的特征也让他备受非议。他一会儿拍电影，一会儿做音乐，一会儿搞演讲，站在时代的风口上时，他是人人称羡的成功企业家，但等到风口一转，他也会陷入众矢之的的境地，但人是复杂的，这些是是非非并不影响马云独到的战略眼光。

第四，建立新抓手。战略落地往往需要一个试验性的新抓手，通过一个项目的悉心打磨实现“开模具”，并能将此模具广泛地复制推广出去。

“开模具”是打造超常规的产品与模式，其过程就是企业围绕产品模型、核心能力、资源网络进行持续建设，产品模具要经过市场的不断锤炼才能成型，往往需要四五年甚至更多的时间，才能打磨出市场认可度高的产品。开模具的核心是将产品模型、核心能力和资源网络三者联动起来，才能系统地打造一个可复制的模具产品。

战略从愿景变成现实，要经历量变到质变的过程，既涉及外部环境条件的成熟，又涉及内部自身核心能力与经验的发酵。很多人以为一个好的战略应该立竿见影，如果三年都不见效，就怀疑战略是不是错了，其实这是不对的。

一个战略的呈现通常有三个阶段：第一阶段是从萌芽达到初步落地；第二阶段是模式上跑关系打通并建立匹配的支持体系；第三阶段才是市场能量的全面释放。而且，依我多年观察，每个阶段都至少需要两三年。所以，战略的呈现短则五六年，长则需要十来年。我常讲龟兔赛跑的故事，为什么聪明的兔子被愚笨的乌龟超越？这个世界越是聪明人，要面对的诱惑越多。那些一门心思、一条道走到黑的“傻瓜”反而契合了客观规律。通向战略成功的道路上并不拥挤，因为多数人都耐不住寂寞。

十年前我们在西双版纳策划一个项目，叫告庄西双景，企业叫云南海诚集团，是做小楼盘开发的，突然要做一个超大型文旅综合体，难度极大。当时我就和海诚的老板明确说，这是一个“开模具”的战略型项目，一定要耐得住寂寞，“现在10年做1个，才能以后1年做10个”。果然，到了去年，这家企业进入了市场能量全面释放期，1年就拿下10来个大项目。这家企业还是一家中小企业，但之前10年耐住寂寞，认认真真“开模具”，现在反而能拿到巨头们都拿不到的好项目。