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《组织的未来:一个激发工作中每个人创造力的有效计划》Epub+Pdf+Mobi+Txt+Azw3 下载在线阅读

 《组织的未来:一个激发工作中每个人创造力的有效计划》Epub+Pdf+Mobi+Txt+Azw3 




GaryHamel,伦敦商学院战略与国际管理教授。103010杂志称他为“企业战略管理的领军人物”。锤子入选2008年“全球100位最具影响力的商业思想家”《财富》。锤子提出了很多突破性的思路,比如战略意图、战略结构,还有商业界耳熟能详的“核心竞争力”,改变了很多知名企业的战略重点和战略内容。同《华尔街日报》。

米歇尔萨尼尼是管理实验室的联合创始人。与Gianini Gary Hammer合作,帮助先锋组织实现更高的弹性,重塑其工作环境的创新性和吸引力。Gianini曾在麦肯锡担任助理合伙人,负责组织、战略和金融服务。在Gianini为Rand公司工作的政策分析师。Gianini毕业于哈佛大学肯尼迪政府学院和Pardee Dyrander研究生院。

大多数企业的沉重负担不是笨拙的运营模式,无效的商业模式,而是僵化的管理模式。

等级化、专业化、形式化、程式化的管理模式损害了员工的适应性、创新性和积极性。

为了激发每个人在工作中的创造力,企业必须参与全面的管理改革。这种管理变革不可能是自上而下战略的结果,也不可能是执行运营规则或大量数据支持的算法的结果。这是新的组织模式的结果。这种组织模式授权和培养每一个员工,鼓励员工成为问题解决者和有商业头脑的决策者。

我们应该反思为什么组织缺乏勇气、创造力和激情。我们是如何成为现实的附庸的?大企业最致命的功能不足问题已经太普遍了。管理者迫切需要寻找新的盈利和发展方式。我们可以选择创造新的组织环境,摆脱官僚主义的束缚,帮助人们更好地完成工作,激发员工在工作中的创造力。

绘制新蓝图,帮助组织将每一份平凡的工作变得更好。建议该组织反对工作的去技能化,主张寻求提高员工技能的方法,反对低价值工作的外包,反对中层职位最终将全球化和自动化的假设,主张重塑组织和工作环境,以激发每个人在工作中的创造力。为组织提供敏锐的洞察力和实践指导,提供行动计划,帮助企业释放每个人的创造力,实现组织弹性。


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部分简介:

除非你的组织规模很小,或者罕见地卓越,否则,它的得分恐怕要倒向天平的右侧。你会因此感觉深陷困境。你会失去勇气,悲叹道:“这可真是个史诗般的征程,可是我只希望能熬过这个季度。”

说得没错。可是,你有没有想过,我们的组织怎么会沦落得如此缺乏勇气、创造力和激情?同样重要的是,我们是怎样变得如此屈从于现实的?答案非常简单:因为它是我们熟识的一切。或多或少,每个组织都是不同的,也都有教条主义的成分,即使是世界一流的企业也未能幸免。

以英特尔公司为例。把1亿个晶体管装在1平方毫米的硅片上,这项工作需要成千上万非常聪明的人。英特尔在这一点上表现卓越。然而,作为一家企业,英特尔把一件本该极为简单的工作搞得一塌糊涂:为数十亿台移动设备供应芯片。这家公司没有预料到智能手机市场的爆发式增长。为了收复失地,英特尔花了10年的时间,投入了超过100亿美元的资金。最终,该公司在2016年承认失败,关闭了移动通信部门。其他科技巨头,如微软、IBM(国际商业机器公司)、惠普和戴尔同样在移动通信革命面前表现拙劣。怎么会这样?这些公司的研发投入动辄几十亿美元,拥有明星级的首席执行官,背靠全球顶尖的咨询公司,它们怎会认不清未来?

毫无疑问,组织在很多方面比个人强。如果你能到佛罗里达州弗里蒙特的特斯拉生产线上参观一次,你一定会惊奇不已。这所占地500万平方英尺的厂房是该州最大的生产基地。数百个巨型机器人执行着复杂的、芭蕾舞般的动作,无人驾驶的小车装满了零件,在各个工作站之间穿梭,巨大的升降机在空中旋转着轿架,一个7层楼高的冲压机制造着车身板件,一群工人奔忙着,他们在确保整个生产线平稳运行。这一切组成了一首同步交响曲,透着单纯的美感。我们禁不住感叹,人竟然可以通过协同合作达到如此的成就。

组织能做到个人单打独斗不可能做到的事。没有人能凭一己之力组装出一辆汽车,发射一颗卫星,建成一套操作系统,培训出一名医生,盖好一座大楼,或者发起一项运动。

然而,即便达成了如此的成就,我们的组织也是不够活泼的、增量发展的、枯燥沉闷的。这些都是大型企业最致命的机能不足问题,这些问题的存在太普遍了,以至认定它们不可补救的人反而能得到众人的谅解。我们会告诉自己,脆弱和保守本来就是大型企业的本性,凡是希望反其道而行之的人都是幼稚无知的。这种悲观主义似乎是成立的,但我们无法对一个极为显著的事实视而不见。那就是作为人类,我们本身是充满韧性、善于创新、生气勃勃的。组织在这些方面不如身在其中的人,这个事实说明,从很多重要的方面来说,组织远远不够富有人性。而颇具讽刺意味的是,由人类一手创造的组织似乎缺少了那些恰恰使得我们成为无毛两足生物的特性,例如勇气、直觉、爱、游戏性和艺术性等等。如果说我们的组织缺乏人性,那是因为我们就是这样设计它的,无论是有心还是无意,都是我们让它缺乏人性的。说到底,每个机构都是为了最好地组织人、实现某一特定目标而做出的选择的集合。本书的基本假定是,大多数选择可以而且必须被重新审视。

我们不应该满足于专制和无趣的组织。遗产不是命运。曾几何时,世界上大部分地区都被暴君统治着,但是今天,数十亿人生活在自由之中。这种从独裁到民主的转变不是自然发生的,也不是由上层领导的。相反,这是一个由哲学家、抗议者和爱国者组成的庞大的联盟的工作,他们为自治的承诺所鼓舞。

在重新思考人性化组织的基础时,我们的决心和彻底性不能有半点儿逊色。我们必须像先哲那样发扬解放全人类的精神。要建立新型组织,为每个人创造发展壮大的机会,这是一项值得为之奋斗终生的事业。

如果你也认为人类值得拥有工作以外的更多收获,如果你也认为更具活力和创造力的机构能更好地为我们服务,那么,你可以做很多事情来推动世界前进。我们会看到很多足以取代现状的、引人入胜的、行之有效的全新选择。尽管难免要逢山开路、遇水搭桥,但这终究是由此岸到达彼岸的一条出路。毫无疑问,你如果能秉持正确的原则出发,学会像活动家那样思考,就能为身边的同伴做出决定性的贡献,让他们的生活变得更加丰富多彩,就能为你所在的组织带来取之不尽的良机,帮助它变得更加繁荣兴盛,尽管这个世界令人感到不安。

在着手解决问题时,我们还要提醒自己,当认为某个问题棘手难解时,人们就会共同谋求把它变成永久的难题。想想那些生活富足的城市居民,他们选择对无家可归者视而不见,而不是去收容所做义工。还有那些海滩上的游客,他们宁愿在遍地的塑料垃圾中蜿蜒穿行,也不愿弯腰拾起它们。在勇气和坚毅面前,无论多么令人生畏的难题,哪怕是天下最顽固的问题都会败下阵来。我们不能畏惧退缩,也不能转移视线。相反,我们必须面对这个早已明确的问题——因为缺乏人性,我们的组织早已无能为力。我们会在第1章的后半部分详细阐述这一事实,在第2章分析这个问题的根本原因,在第3章说明管理变革的必要性。并在随后的章节里为建立完全人性化和胜任的组织绘制蓝图。

人是充满韧性的,但组织不是

我们生活在一个加速变革的世界里,未来不再是过去的简单延伸。变革是冷酷无情的,有时甚至是骇人的(想象一下,如果拉斯韦加斯的钢管舞娘换成了机器舞姬,那会是怎样一幅画面?是的,她们已经在这样做了)。欢迎来到动荡狂躁的剧变时代。

有人会说,自宇宙大爆炸以来,变革一直在加速。从古至今,物质组织成更复杂的结构和系统的速度已经在不知不觉中逐渐加快。如今,140亿年过去了,变革的脚步已经达到超临界水平。我们可真够幸运的!

这种突然到来的加速来自计算能力和网络容量的突飞猛进和它带来的彻底改变。相较于20世纪80年代末个人计算机i486芯片的晶体管数目,最新一代苹果手机的晶体管数量几乎高出了6 000倍。2017年,全球互联网总流量达到每秒46 600吉字节,是1992年的近4 000万倍。

这一指数级增长开辟了令人眼花缭乱的新天地。借助计算生物学的力量,我们开始理解人类细胞复杂的生化过程。更强大的计算能力意味着能力彻底提高的机器。DRIVE AGX Pegasus双芯片系统是英伟达公司专为自动驾驶汽车而设计的,每秒运行高达320万亿次。随着贷款成本的直线下降,全新的行业纷纷涌现,社交媒体就是一个突出的例子。强有力的网络帮助人们通过前所未有的方式协同合作。例如,宣布发现希格斯玻色子的那篇论文拥有5 000多位共同作者。

这种计算与通信爆发的冲击波正在我们周围回荡:电子商务、共享经济、合成生物学、区块链、增强现实、机器学习、3D打印、物联网等等。一波冲击尚未消散,新的冲击便电闪雷鸣般划过天空,你方唱罢我登场。在未来的短短几年里,将会有2 000亿到1万亿件物品实现联网,它们中的大多数都带有传感器。不妨想象这样一个世界,每一次状态的改变,包括每一次移动、流动、交易和扰动都会产生数据。地球终将拥有自己的知觉。

同处在这个巨型旋涡之中,无论对哪个组织而言,最重要的问题都是:我们是不是和周遭世界同样快速地变化着?对绝大多数组织来说,答案是否定的。

首席执行官们倾向于将这种适应性的缺乏归咎于人性。他们沉痛而缓慢地长叹一声:“人哪,终究是站在变革的对立面的。”和数不胜数的陈腐的管理主义一样,这同样是一句废话。想想你认识的人,在过去的3年里,他们中有多少人至少做过以下事情中的一项:

搬去新的城市

开始一份新工作

结束一段感情,或者开始一段新感情

学习一项课程

采用一种新的锻炼方法

开始一项新的爱好

减掉10磅体重

重新装修房间

去一个新的度假目的地旅行

培养一段新的友情

也许你认识的每个人至少都完成了这些变化中的一项。实际上,人类是求变成瘾的。我们对新鲜事物有着贪得无厌的嗜好。所有变化叠加在一起,推动着我们的世界向前发展,它们都是我们的作为。我们就是动荡剧变的代言人。

组织与人不同。组织经常在面对变革时表现得很差劲。这也是在职者总是发现自己处于不利境地的原因。如今,我们会期待新来者击败“老家伙”。我们本能地知道,在一个快速变化的世界里,资源再也无法替代才智——即便最聪明的企业也是脆弱不堪的。

无论谷歌公司在搜索引擎方面取得了怎样一骑绝尘的领导地位,它依然错过了成为社交媒体领域先驱者的大好机会。等到谷歌发布Google+时,脸书早已建立了无法超越的领先地位。当苹果公司的iTunes(音乐软件)在提供流媒体内容方面进展缓慢时,它只能向新兴企业声田和网飞敞开大门。在线交友先驱者eHarmony在应对智能手机革命时表现迟缓,结果被Tinder(手机交友软件)迅速补位。

如果你认为未来在本质上是不可知的,那么你也许会认为,今日被大肆颂扬的离经叛道者不过是幸运罢了,他们不过是偶然猜对了未来。这个结论是错的,它错在两个方面。首先,未来并不像人们通常设想的那样隐晦。只要留心正在发生的变化——那些潜滋暗长的、日益加速的趋势,我们常常可以提前很长时间看到未来的样貌。

目前,美国的有线电视企业已经失去了视频内容分发的垄断地位,它们还在手忙脚乱地适应这个新的江湖。截至2019年底,4 000多万美国家庭关停了有线电视,转而选择新型线上服务。同年,流媒体订阅用户数量首次超过有线电视用户数量。这一转变是完全可以预见的。20世纪90年代初,美国电话电报公司(AT&T)的技术专家预测,视频流媒体服务将在2005年实现商用,他们的预测是完全准确的。YouTube视频正是在2005年上线的,苹果公司Apple TV的首次迭代发生在2006年,网飞公司在2007年上线了它的第一部电影。

其次,我们即使恰好发现了有利于未来的战略,也是运气好罢了。人们总是要解释清楚,为什么保守派的不幸总是如此不出所料。如果你连续几个小时观看一个人玩21点,他(她)一直在输钱,一把都没赢过,那么你也许不会觉得他(她)的赌运太差,你会认为他(她)是个不够格的赌客。

数据证明,制度惰性是一种痼疾,而且代价高昂。想想看:

• 1955年名列《财富》500强的企业,如今仅剩下11%

• 标准普尔500指数企业的平均寿命从20世纪50年代的60年下降到了现在的不到20年

• 2010年至2019年,美国上市公司上报的重组成本为5 500亿美元,这是迟来的或拙劣的战略更新的代价

这一切证明了一个简单的事实:世界正在变得日益动荡,这个速度快过绝大多数公司适应能力的增长速度。

实际上,组织的变革趋势呈现出两种极端,要么乏善可陈,要么令人痛苦不堪。企业每天都在更新自己的产品,改善自己的流程,但是毫无惊喜可言。相比之下,战略转型往往带来动荡不安,就像偶尔会撼动治理不善的独裁政权的起义一样。大型企业想要废除陈腐有害的政策,唯一的办法就是更换最高领导者。

考虑到这些机制,落后的企业更有可能持续落后。1990年至今,通用汽车公司的国内市场份额一直在下跌,其中只有5年例外。这家企业之所以仍然存在,完全得益于2008年金融危机之后美国政府的紧急援助。

可悲的是,衰老不堪的企业不可能被安乐死。恰恰相反,尽管处于半昏迷状态,这些企业依然赖在那里,关停工厂,扼杀品牌,限制研发,开除员工,并购毫无生气的竞争对手,通过游说获取监管机构的支持。这种“跑步机式企业”的数量之多,超出你的想象。

2020年1月,标准普尔500指数中共有454家上市至少10年的公司。其中124家未能在一年内带来高于过去10年的高水平回报。这份落后者名单包括伯克希尔-哈撒韦公司、可口可乐、康卡斯特、埃克森美孚、福特汽车、英特尔、默克公司、甲骨文公司、百事公司、宝洁公司、UPS快递、威瑞森电信、维亚康姆集团、沃尔玛和富国银行等等。2009年至2019年,这些企业和其他原地踏步的企业的累计回报为172%,处于中位水平——在我们的数据库里,其他老牌企业获得的收益率中位数为388%。前者甚至未能达到后者的一半。

当一家企业身陷泥淖时,股东并不是唯一的输家。变革缓慢的组织会拖累人才和资本,使之无法在别处得到更好的施展。这压低了整体经济的工资和回报水平。惫怠的组织还会拖慢走向未来的脚步。在特斯拉的刺激之下,如今所有大型汽车厂商都在筹划推出全系列电动汽车产品。这是有利于环境的好事。但是,如果当时的在任者能够早几年开始这样的追求,岂不更好?何必等到新来者为他们上了一课,让他们感到切肤之痛才行动起来?

我们需要的是具有“进化优势”的组织——要具备与变革并驾齐驱、以变驭变的能力。

真正有韧性的组织应当:

从不把否定和拒绝当作挡箭牌

迅猛主动地迎接未来

主动求变

不断重新定义用户的期待

不满足于新机会的平均份额

不会遭受意料之外的业绩冲击

在吸引全球最有活力的人才方面具备优势

我特别喜欢《纽约客》的一幅漫画。漫画画的是两只恐龙,一只懒洋洋地靠在一块巨石上,另一只笔直地坐着,一边挥动它短粗的前肢一边说着:“我想说的是,我们现在就应该动手开发改变小行星轨道的技术。”和那些注定要灭绝的恐龙比起来,人类拥有体积更大的前额皮质,拥有食指以及(与其他四指)相对的拇指。我们足够聪明,能够预见未来;我们足够灵巧,能够主动应对未来。人类不是恐龙,我们的组织也不应该成为恐龙。

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