《跑赢危机》Epub-Pdf-Mobi-Txt-Azw3 下载在线阅读

豆瓣评分：8.3

内容简介

   这是一本全媒体时代品牌危机管理的实战方法论。

   在全媒体时代，每个组织或个人都可能深陷舆论漩涡，面临“全民审判”的危机与挑战。面对危机，有的品牌凭借出色的公关能力再次获得大众好感，有的却因频频“翻车”举步维艰。危机公关，已经成为品牌生存的重要关卡。

   本书以李国威老师30余年品牌公关从业经验及培训内容为基础，以危机发生时间线为叙事逻辑，详细阐述企业在危机前需要做什么准备，在危机发生时需要如何应对，危机发生后怎样补救，避免杀伤力更大的二次危机等等。干货满满，极富实践性，帮助企业跑赢危机，修复声誉，实现自救。

作者简介

   李国威，网名“姐夫李”，国际关系学院文学学士，中国社会科学院研究生院新闻系硕士。现任中国国际公共关系协会理事，闻远达诚管理咨询创始人，有着近30年的媒体和企业公关从业经历。1989—1996年在新华社国际新闻编辑部、新华社伦敦分社、新华社河南分社担任编辑和记者。2002—2016年担任通用电气（GE）中国品牌与传播总监，先后在通用汽车（中国）、华晨汽车、生力啤酒有限公司担任公关传播相关职务。

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快速调整型 快速调整型危机领导力，指根据环境变化重新判断局势、调整决策，甚至否定先前决策的心态和能力，这种快速调整有时候给人的感觉是意外反转，更多的是顺应舆论。 2020年1月至10月，理想ONE汽车先后发生97起因碰撞导致的前悬架损坏事件，其中10起涉及前悬架下摆臂球头脱出。理想汽车公司8月16日发出声明，指出前悬架损坏是碰撞造成的，对于断章取义地称“理想ONE出现断轴”表示“非常愤慨和不解”，“理想ONE的悬架系统是非常安全和可靠的”。 11月1日，理想汽车宣布，为降低事故中前悬架下摆臂球头脱出的概率，公司决定于11月7日开始为2020年6月1日及以前生产的理想ONE免费升级脱出力为50KN的前悬架下摆臂球销，这样可以将碰撞事故后的球头脱出率降低到3%以内，达到同级别车型的水平。 理想汽车为这次“升级”做了精心的策划，11月1日的沟通会主题是OTA2.0升级，新的软件版本增加了行车记录仪查看、远程实时拍照、多驾驶员用车、前车起步提醒、更多手机机型的手机钥匙功能，以及大量的驾驶、娱乐、地图等功能，令人眼前一亮。 但是细心的媒体和用户还是盯住硬件的“升级”不放，很多网友吐槽说“明明就是召回，非说什么升级”。 11月6日，国家市场监督管理总局在官网发出通告，重庆理想汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》和《缺陷汽车产品召回管理条例实施办法》的要求，向国家市场监督管理总局备案了召回计划。通告显示，自即日起，理想汽车将召回生产日期在2019年11月14日至2020年6月1日的理想ONE电动汽车，共计10469辆。 11月6日，理想汽车在声明中承认确属“召回”。声明称：“信息发布后，许多车主、媒体和专家朋友都指出，此次行动应该按照‘召回’来定义，而非‘升级’，理想汽车的表述不符合行业和公众的认知。 “我们诚恳地接受大家的批评，并对之前不正确、不合理的做法向各位车主、媒体和同行业的朋友表示深深的歉意。我们决定立刻启动主动召回程序，并向国家市场监督管理总局缺陷产品管理中心进行了主动召回备案。” 短短5天内的转变，体现了理想汽车快速调整的危机领导力，在激烈的不容任何闪失的新能源汽车市场竞争中，理想汽车选择真实和真诚，是很多企业没有勇气做到的，敢于自我打脸是危机中一种独特的领导力。 随心所欲型 随心所欲型危机领导力属于随心所欲的领导人。特斯拉创始人埃隆·马斯克就是一个从不按照常理出牌的企业家。特斯拉在美国和中国市场都多次遇到自燃、自动驾驶失灵、刹车失灵、软件故障等事故，几乎每一次都是马斯克亲自上阵，公开为自己的产品辩护。 2020年一个有争议的“特斯拉解散公关部”事件更加剧了市场对马斯克摒弃传统流程，将公关隐形化、常态化的判断，有媒体称马斯克更希望让公司本身的产品和争议自动传播，而公司的核心立场都通过马斯克拥有近4000万粉丝的推特号发布。 这种随心所欲的领导力在一系列危机中让马斯克从“钢铁侠”变成“甩锅侠”。这种风格也在公司上下蔓延，2021年初特斯拉中国的一次充电事故甩锅，不仅上了热搜，还引起新华社等官媒的批评。根据媒体公布的视频，江西南昌一名消费者刚刚买了6天的特斯拉Model 3，在专用充电桩充电后无法启动车辆，检查后发现车辆逆变器烧坏，视频显示，特斯拉售后服务人员称由于国家电网的电流太大，瞬间电流过载导致逆变器烧坏。 国网南昌供电公司发微博称：“特斯拉自用充电站有其特有的充电技术标准，特斯拉电动车是与特斯拉专用充电装置直接连接并使用，而非由电源线路连接特斯拉电动车；此外，在使用中电源线路电压稳定无异常，周边其他用电设备也都正常工作，符合国家规定的电源质量要求，对于相关不实言论保留追究权利。” 2021年2月1日，特斯拉中国向国家电网道歉，称当时电流过载问题还在调查。“这个沟通被录音，并且选取关于国家电网的部分进行剪辑传播。对于由此引发的网友误会以及给南昌电网造成的困扰，我们深表歉意。” 尽管起因是工作人员一句应付客户的话，但是被媒体传播放大后成为“特斯拉甩锅国家电网”这一标签事件，也是源于公众对特斯拉对待批评一贯持强硬态度的不满。 特斯拉的“随心所欲”也表现在2021年4月上海车展上遭遇河南女车主展台维权，公司高管接受媒体采访时称“近期的负面都是她贡献的，我们没有办法妥协”。尽管特斯拉在处理此事和其他安全争议时的官方回应更加理性，我们还是可以看出特斯拉从公司创始人到中国区管理层一脉相承的领导力特色。 2021年2月2日，美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）发布消息称，特斯拉将在美国市场召回13.49万辆Model S和Model X车型，理由是这些车辆上的嵌入式多媒体存储卡出现故障，导致中控屏幕无法正常使用。2月5日，特斯拉宣布在中国召回3.6万辆问题车辆，并且与此次美国市场召回原因一致。 可是，就在特斯拉面对政府和舆论压力的时候，YouTube（油管）传出马斯克与行业分析师桑迪·门罗的一次访谈，视频中马斯克不仅承认生产质量有问题，还自曝家丑说生产现场如地狱，建议用户在产量上升期不要买特斯拉。 他在采访中说：“我们花了一些时间真正解决生产问题。在提高产量过程中，我们发现油漆没有干，如果我们早点发现，就能早点解决。在生产过程中，需要额外一至两分钟让车辆油漆晾干，但实际上没有足够时间晾干油漆。这就是一个例子，没错，我们的生产现场如地狱。” 马斯克说：“有朋友问我，应该什么时候买特斯拉？我的回答是要么一开始就买，要么等生产稳定下来再买。因为在生产加速的过程中，要让产量直线上升的同时还要在所有细节上做到完美的确非常困难。” 这一视频在全球广泛传播，一方面印证了马斯克个人品牌惊人的传播力，另一方面也让人对他惊人的坦诚刮目相看。 当然，如果将这一访谈与马斯克三年来的言论对比起来看，你也会发现“生产现场如地狱”并非完全字面意义上的“生产车间情况糟透了”，而是“生产面临巨大的条件不充分和瓶颈”。 2018年，马斯克在解释Model 3产量提升速度远远落后于预期时就常用“生产地狱”（production hell）这个词描述产能瓶颈；后来又面临物流交付问题，不少消费者包邮交付时间一拖再拖，并在社交媒体上直接艾特马斯克。马斯克于2018年9月17日发推特称：“抱歉，我们现在从生产地狱转到了物流地狱（logistics hell），但是这个问题是完全可以驾驭的。我们正取得快速进展，很快就会解决。” 看来“地狱”是马斯克的口头语，是马氏词汇表中“情况不大好但是完全可控而且正在变好”的标签式表达。 我们刚刚分析的五种危机领导力表现——制度依赖型、主动承担型、决不妥协型、灵活调整型、随心所欲型，并非一个组织应对所有危机的既定策略，我们在后面章节中会详细谈到针对不同性质危机的应对策略。但是，从领导力，特别是对危机管理具有决定性影响的创始人/CEO来看，他们的成长经历、个性，企业所处的竞争环境，以及他们主导的企业价值观，都会给企业形成某种相对明确的危机应对模式。 比如：刘强东和京东——喜欢硬刚，农夫山泉——决不妥协，海底捞——“什么都是我的错”，马斯克——“口语化自我贬损”，蔚来汽车李斌——“说我什么都行，但是贬损蔚来用户我跟你急”。 危机管理领导力，所谓团队能力、各司其职固然重要，但是创始人/ CEO的决断最为关键。其利在于与企业整体价值观和风格一致，辨识度强，有利于巩固核心支持者；其弊在于刚愎自用导致判断失误。 危机是一种极端的状态，领导人在业务管理中的常规智慧不一定能体察到危机中所有暗藏的关键要素，而在重要细节上的判断失误可能导致全局失利。 危机领导力最大的优势也是最大的风险，是管理层过于依赖、简单迎合创始人/CEO的个人智慧，每一个有强势领导人的组织都不得不在这一怪圈中挣扎。 管理水平：流程规范 我们用较大篇幅谈了领导力和领导人，强调了创始人/CEO个人的作用，但是对任何组织和企业来说，危机管理流程的规范十分必要。 企业有财务管理流程、销售管理流程、人力资源管理流程，对于危机管理流程，我们需要考虑以下几个方面： • 指导方针——企业价值观 • 危机等级划分 • 危机管理小组成员和职责 • 常见危机的预警、发现、处理、结案和总结流程 • 新闻发言人的人选和培训 • 主要外部资源名单 • 危机回应基础模板 • 危机管理的定期和不定期演习 这个单子其实就是危机管理手册的内容。全球500强，历史比较悠久的企业，手册是必备的管理工具，我最早接触这方面的内容，是在学习像麦当劳、肯德基这样一些经常面对各种危机的全球化餐饮和零售企业时。 顾客被饮料烫伤，顾客在大厅投诉，食品中吃出异物，顾客在用餐中突然晕倒/死亡，店面遇到劫匪，店面发生火灾，这些看来不吉利、不愿意被我们提及的事情，在大公司的危机管理手册中都有明确的处理方式建议。其实，如果你在网上搜“麦当劳”“肯德基”“投诉”“危机”这些词，你就会发现上面说的那些事情都曾经真的发生过，手册里的内容和相应的员工培训，都真实地发挥过作用，帮助一线员工和管理层有效应对了危机。 一些自己觉得平安无事的企业，特别是客户数量有限、产品相对固定的B2B（企业对企业）企业，认为危机管理手册不过是一个官僚文件，更多的企业是在遇到危机、磕磕绊绊解决之后意识到建立管理流程的重要性。其实，看一个文件、一个管理流程是不是官僚，关键在其内容是不是能有效发挥作用，流程解决的是价值观和领导力不能完全覆盖的问题，是涉及管理层甚至全体员工行动方法的问题。 比如，工厂生产车间发生火灾，管理层很容易向全体员工发出指令：“对外统一口径，员工不准对外提供事实描述、视频、录音，不得将公司任何信息外传。” 但是，你如何保证，这种禁言通知不被人截屏在网上散发，引起公众对企业“刻意隐瞒真相”的质疑？你如何保证，面对要进入厂区采访的央视记者，保安既能阻止记者进入现场拍摄，又能表现得克制和礼貌，不推搡记者，不在央视镜头中出现“公司保安阻挡镜头，蛮横阻拦采访”的情况？ 在我工作过的企业和服务的客户中，不少都遇到过政府突检，因涉嫌垄断、市场违规行为、用户严重投诉，市场监管部门、发改委、商务部（厅、局）不经通知突然进入企业检查，在没有流程管理和相应培训的企业，员工会惊慌失措，有的采取对抗政府或者软性抵制的方式阻止检查，对企业造成更不利的影响。 对开展跨国、跨地区业务的企业来说，区域与总部的沟通是管理流程的重要部分，手册会规定什么样的事件由区域处理，哪些事件区域和总部共同处理，哪些由总部处理，总部与区域的配合机制，等等。 以房地产企业为例，它们业务上一般采用项目管理制，一个楼盘的建设、营销、售后等都由当地项目公司负责。我们经常看到这样的案例，客户在当地投诉，公司区域不与总部沟通，结果客户到集团总部领导出席的重要活动上投诉而总部领导对情况一无所知。这就是流程不完善，有流程不落实的结果。 跨国公司的危机管理流程也特别依赖区域与总部的配合，一个全球性的产品在某一市场出问题，公司必须对每一个市场的消费者做出回应，我们经常在网上看到的“该产品/型号未在中国市场销售”声明，其实都是在内部走完必要的核实流程后发布的。 编制危机管理手册可以帮助管理层梳理危机中的部门职责，采取有效行动。危机中常见的情况是，相关部门负责人扑向事件本身，可能忽视更大范围的沟通。比如产品投诉问题，生产和售后部门紧急与消费者沟通解决问题，但忽视了让政府关系部的同事深度参与，导致同事对来自政府部门的问询反应不当。 或者，在一个重大舆情事件中，公关部门扑向媒体和声明撰写，忽视了让人力资源部参与，造成与员工的沟通不及时不充分，员工不能有效发声，削弱了对外沟通的效果。 危机千变万化，手册中制定的危机管理小组成员和沟通方式也会随着事件性质的不同而调整。 比如2018年刘强东事件中，公司对于一件发生在明尼苏达州的与刑事有关的案件不可能有任何准备，在危机处理中，公司在中国和美国的法务、公关、投资者关系团队、外部律所、公关公司等要迅速建立沟通机制，在取证、制定策略和沟通方面的法律理解、时差限制、中英文文本对照等方面必须克服巨大挑战。 2011年日本福岛地震引发的海啸导致核电站设备损坏及核泄漏，危机管理的主导方是日本政府和核电站的建设及运营公司东京电力，因涉及复杂的技术参数和风险评估，外界对这次危机处理的评价不一。 这一事件还涉及发电设备供应商——通用电气，福岛一号核电站的六个机组有三台是通用电气生产的，六个机组中防止放射性物质外泄的重要屏障——压力容器，其外面的安全壳有五个都是通用电气设计生产的Mark I。当时因地震和海啸引发的断电导致冷却系统失灵，被广泛认为是导致电站内部氢气爆炸与核泄漏的主要原因。 尽管舆论焦点集中在如何控制核泄漏以及保障当地和周边国家的安全，还是有不同的声音质疑东京电力的管理责任，以及通用电气设备的坚固性。美国媒体报道了1975年通用电气三名工程师因质疑Mark I的设计有问题，难以抵御强大外部冲击而辞职，这笔旧账被翻出来，引发了核反应堆设计的安全性问题，大量问题和质疑朝通用电气涌来。 通用电气在核电业务部总部设立了作战室，核电业务的工程师、公关经理，集团公关部成员，政府关系部，以及法务部门的人员随即展开了不间断工作。三四十年的旧账要翻出来，这些年到底做了哪些工作，通过了监管部门的哪些检查，等等，都要在核实事实后用准确的对外沟通语言表达出来，特别是极为复杂高深的科学和技术问题。在这种情况下，危机管理流程的有效性得到最全面的检验。 关于危机管理的演习，许多公司已经形成常态，通用电气每年都在各个国家组织危机管理演习。这个项目的主导部门是总部的安全保卫部门，主要危机场景的设定是恐怖袭击、自然灾害、火灾、业务突然中断等，公司所有职能部门都要参加演习。我们将一间会议室当成作战室，演习主持人不断抛出新的事故场景，让各部门几分钟之内提交方案。比如上海某工厂发生有害气体泄漏，政府决定方圆3平方公里内的人员撤离，我们公司1000人受到影响，然后大家说怎么办。 • 人力资源部、安保部、行政部：通知需要撤离的员工。 • 所有部门：提供一个受影响的1000人中必须在办公室工作的人员清单。 • 行政部：为需要在办公室工作的员工找到临时工作场所。 • 信息技术部：保证这些临时工作场所内网外网的畅通。 • 政府关系部：与当地政府沟通获得一手信息。 • 公关部：回答媒体关于公司业务是否受到影响的问询。 • 销售部：受这一事件影响如果停产一周或以上的销售预测。