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编辑推荐

1.高瓴创始人张磊,小鹏汽车董事长、CEO何小鹏、美国前财政部长亨利·保尔森,迪士尼前CEO 罗伯特·艾格;Salesforce创始人,马克·贝尼奥夫;百事可乐前CEO  英迪拉·诺伊……一致推荐。
2.硬科技巨头霍尼韦尔前CEO、传奇CEO之一高德威重磅著作。
3.详细阐述实践长期主义的思考框架与执行策略。
4.16年时间,将一家濒临破产的公司复兴成为全球500强硬科技巨头,市值飙升到千亿美元,投资回报率超800%,一个长期主义者的思维模型和执行策略。
5.一本管理者和领导者实操手册。从建立自己的思考体系,到如何优化组织,如何优化流程,如何通过投资、全球化、提升客户体验来促进增长,再到如何应对危机,实现长期发展,囊括经营管理的方方面面。
6.对于个人和企业管理者来说,了解长期主义的思维和决策模式,并将其应用到个人和企业活动中,具有重要的指导意义。

 

内容简介

霍尼韦尔前董事长、CEO,传奇CEO之一高德威的重磅著作。

在充满挑战的时代,真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时,努力投资长期增长,从而实现个人和公司的可持续发展。

 

霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时,它正深陷困境。很多人只关注完成眼前的绩效,甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时,这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头,市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元,投资回报率达到了惊人的800%。

 

高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化,通过实践长期主义,实施短期和长期同时发展的战略,高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式,在使公司起死回生的同时,更是实现了高速增长。

对于个人和企业管理者来说,了解长期主义的思维和决策模式,并将其应用到个人和企业活动中,具有重要的指导意义。

 

作者简介

高德威:霍尼韦尔前董事长、CEO,传奇CEO之一。

2011年获得B’nai B’rith International“杰出成就奖”。

2012年获得“亚洲社会全球领导奖”。

2013年入选《首席执行官》杂志“年度CEO”。

2013—2017年连续入选《巴伦周刊》“备受赞誉CEO”。

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智识懒惰横行肆虐

令我沮丧的是,这种智识上的懒惰是霍尼韦尔的通病。当10年后我来到这家公司时,我发现这完全是一个不探究问题根本、不愿意提出创新性方案的组织。高管和经理只追求一个维度的目标,那就是无所不用其极地打造漂亮的当季业绩,却全然不顾这些行为的更深远后果。“我们担心完这个季度,又担心下个季度,担心完今年,又担心明年。”大家都是这样的心态。各项业务在原地打转,他们费尽力气实现短期目标,长期目标却停滞不前。领导者从不主动研究开发新的有趣的解决方案,如此一来,业务得不到彻底变革,同时实现多个目标也成了一种奢谈。

这种智识懒惰不可避免地导致日常交流的粗俗化。里奇及其团队的那种做派并不罕见,很多业务部门都存在同样的问题。深入思考的动力缺失,领导者又不给压力,团队会议也因此变成一种形式。他们的汇报里充斥着自我感觉良好的行话和无意义的数字,而那些所谓的分析框架,其目的也不过是掩藏其错误的逻辑,制造一种业务蒸蒸日上的错觉。只要稍微深入其中,你就能发现多数高管和经理根本没有充分理解他们的业务,有时甚至一窍不通。

他们当然不了解他们的客户。说件我这辈子也忘不了的事儿。在我上任之初,我参加了一个航展,并顺便拜访了航空航天业务的一位客户。在听取了业务团队的简要介绍之后,我带着这个业务的领导、产品经理以及销售前往会面地点,心想这次一定要好好讨论一下我们的那款超级棒的新产品。会谈之初,我按照惯例,向客户询问他对霍尼韦尔的满意度情况,但这位客户却这么答复我:“感谢你能来,因为我们刚刚确定就你们未按预期完成开发项目问题提起诉讼。”什么?我的同事面面相觑,然后一脸惊愕地看着我。他们竟然都不知道这位客户已经对我们如此愤怒。他们完全失去了对客户体验的洞察。我请求客户给我一点儿时间处理此事,然后经过好一阵的忙乱之后,对方才撤诉结案。

不仅仅这个业务团队存在如此问题,而且也不仅仅是客户方面的问题,霍尼韦尔的领导者根本就没有深入研究过他们的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知。他们不了解自己的供应链,不清楚我们包括环境诉讼在内的各种关键负债,也不知道为什么自己的业务竟然只能带来如此少的现金流。

制定更为明智且更有依据的决策

如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量,这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前,先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。

在我看来,领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一,领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二,他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三,他们必须能够团结整个团队或组织,沿着正确方向,朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素,即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖,他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心,激发群体能量。但事实上,动员大众仅占领导者职责的5%,最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面:做出英明决策,并且始终如一地执行决策。

除非好点子会咬人,否则别指望霍尼韦尔的领导们能做出什么优秀的战略决策。因为他们根本就没有心思了解业务、审视业务。为了解决这一问题,我花费了大量的时间探究诚实、明智及审慎决策的意义。我认识到,要解决这一问题的首要且最佳方式就是通过亲身示范,向大家展示批判性探究的整个过程。没错,我要传递清晰的指令,那就是我们必须通过自我驱动,同时实现两个互相冲突的目标。但我不是简单地规定目标,而是会先让他们做出明智的决定,向他们询问业务方面的关键问题,并且推动他们找出创造性的解决方案。

我和航空航天业务部门领导里奇的对话就非常典型。我没有被动听取报告,而是不时果断但有礼貌地打断他们的汇报,就业务提出问题。我会在会议之前就提出若干关键问题以供团队思考。我们认真听取他们的回答,然后提出更多关切,若答复不令人满意,我也会直截了当地指出来。我是不是有点儿咄咄逼人、吹毛求疵,甚至略微(或非常)惹人厌烦?毋庸置疑。但是,老话说得好,无理的管理要求才是进步的动力,我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求,否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力,要远超出他们自己的想象。与此同时,领导者也不必穷凶极恶。我总会尽量礼貌地提问,因为我知道,只有彬彬有礼而非随意指摘、颐指气使的领导,才会得到员工的更积极响应。

在每一天的工作和会议中,我坚持以礼貌而执着的态度询问业务。有时候大家会觉得礼貌是软弱的一种表现。当他们真有此想法时,我会立刻纠正。其他人则对我的所有问题都反应消极。但久而久之,他们要么变得更具智识的严谨性,要么就会离开公司。优秀的领导者喜欢和我争论,即便他们发现这也是一件极度费神的事情。

2006年,我同航空航天部门负责软件开发改进工作的几位高级领导见了几面。在每次会议开始的数周之前,业务团队便开始研究我提给他们的问题。时任航空航天首席技术官,霍尼韦尔负责企业转型的高级副总裁马天明还清楚地记得,在第一次会议上,我就接连不断地提问了5个小时。我们讨论了软件开发人员使用技术的细微差别、财务以及人才部署等问题。“的确非常累,”他说,“但也令人振奋。”相比于刚走进来的时候,他觉得走出会议室后的他,“对未来目标更感到兴奋了”。

拒绝模糊思维

为了打破其他领导者的智识障碍,我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想,也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。当高管们讨论给一个高成本工厂增加产能时,我问:“为什么不考虑另外选择一个低成本、高质量的地方建设一个新工厂呢?”他们回答说:“简单扩建更便宜一点儿。”从短期来看,这样的想法或许是对的。但是,也要考虑到,在其他地方建设一个新工厂,也有可能有利于未来的扩张,所以现在多花一点儿钱建设一个潜在利润丰厚的新市场,可能是一个更为合理的选项。

同样,当领导者评估哪部分是核心业务、哪些可以外包时,他们一开始也倾向于认为95%的业务都是核心业务。但经过一番深入研究后,我们发现,他们之所以这么认定,是因为他们觉得把业务外包成本太高。他们无法在脑海中构筑一个更为宽泛、长期的图景:管理这些业务的成本,所需的实体建筑,对经济变化适应能力的削弱,在这些领域继续投资的成本等。要是能够把这些隐藏的长期因子考虑进来,那么整个成本公式就会变得非常不同,把大量业务外包也就变得非常有说服力。(依据我的经验,一个组织通常可以将30%~70%的工作外包)。[1]

作为首席执行官,我敦促领导者在做每一个决定时,都要更深入地思考复杂、长期的图景。此外,我还要求他们仔细考虑可能出现的问题。在决策过程中,人们很容易忽视低概率事件,但实际上这些事件一旦发生便可能造成灾难性后果。通过对不利因素的更积极思考,我们的团队经常能认清可能忽视的重要问题。

鞭策他人也是鞭策自己

要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策,也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题,也需要更多地让自己了解特定业务,以及了解影响这些业务的广泛趋势。为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战,我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂,拜访过100多个国家的客户。回到总部,我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书及杂志,涉猎各种不同的话题。我拜会各种各样的人,包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等,以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本,独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题,然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响,并研究如何应对。

为了能够保持宽广的视野,我还主动学习了不少专业性知识。在霍尼韦尔任职期间,我仔细研究了信息技术、法律、社交媒体等多个领域。我知道这些领域的新趋势正在对我们的业务产生影响,所以我必须对它们略知一二。我不可能成为所有行业的专家,但是我提出的问题,必须能够激励那些作为专家的团队成员,让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。他们知道我会问一些尖锐的问题,因此他们也得学会用外行人能够理解的方式向我阐述商业理念。对他们而言,这其实是一种优化思维方式的强迫式训练。简明扼要可不是一件轻易能做到的事。法国哲学家布莱士·帕斯卡有句名言,他说自己之所以写了一封长信,是因为实在没有时间写一封更短的信。[1]我也相信,如果你无法用简单几句话表达某个想法,那么这说明你或许没有完全理解它。

我这种努力涉猎不同领域的态度也激励了团队中的其他非专家。如果一位白发苍苍的首席执行官都能对物联网如数家珍,那么我们的法律、人力资源或者运营线上的高管也必须跟上脚步,要不然他们在对话时就可能会显得孤陋寡闻。

围绕战略协调组织

严谨而明智的决策非常重要,但仍不够。理由很简单,领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标,或者其他任何两个看似矛盾的目标,领导者必须采取严谨而明智的执行策略。懒于执行的领导者真的数不胜数,因为他们觉得这应该是下属的事儿。“要不我还招揽什么人才啊,”他们说,“盯住运营的各个细节,这是他们的事情。”领导者还认为不应该管得过细。在他们看来,组织中的中下层员工只有在感受到自主性时才能有主动性,因此领导者该放手时就要放手。

放权和信任当然至关重要——你不可能事事亲力亲为,也不应该如此。话虽如此,但你也不应该完全放弃自己应有的权威。你必须行使监督权,以确保员工和组织真正按预定目标推进执行。我在这方面可有过惨痛的教训。当年我担任通用电气客户服务部门副总裁,负责为客户修理电器等业务。这项业务规模庞大,每年的营收大约有5亿美元,但因为产品质量不断提升(人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机),该业务的用户需求不断萎缩,而我们的劳动成本却越来越高。为了改进业务,我启动了一项重组计划(这是我在与客户、服务技术人员以及其他人进行了多次实地考察后做出的一项决策)。我还投重金启动了一项大型IT(信息技术)项目,用于改善服务技术人员的派单流程。一旦实施,这一项目将在降低成本的同时大幅提高客户的满意度。

我对IT所知甚少,因此我主要倚仗IT部门的领导,由他向我汇报该项目的进展情况。一切看起来都很顺利,但突然有一天我被告知,项目失败了。我们发现整个系统根本无法运转,而我们已经在这上面浪费数百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后,我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。

领导可以只关注战略,而把执行交给其他优秀人才的这种想法,完全是一种谬论。你不需要事无巨细,而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。[1]但在时间有限且事项紧急的情况下,即便最具才华的员工,也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中,以确认所有项目都在按计划推进。他们必须确保“机器”每天都在运转——他们必须确保员工拥有执行决策所需的工具及流程,同时必须千方百计改进这些工具及流程。

我为霍尼韦尔领导者确立的智识规范之一,就是要深入了解执行细节。我把掌握实际情况视为己任,正如我之前提到的,我会实地同一线员工交流,我也会和不同层级的经理对话,以了解他们对关键业务问题的看法,我还会定期和直接下属沟通,了解我们的执行情况以及如何才能把事情做得更好。

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