海尔制:物联网时代的新管理范式epub-pdf-mobi-txt-azw3 下载在线阅读

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作者:胡国栋

豆瓣:9.6(12人)

出版时间:2021-12

 

● 本书首次将“人单合一模式”提炼升华为“海尔制范式”,并且首次对海尔制的逻辑体系进行较为系统的梳理。海尔制想让每个人都可以在企业组织中独立创造,为每个小微和创客提供一个可以自我试错和探索新物种的平台,再通过重塑组织结构将组织绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合,追求共创共赢的生态红利。全书共分为5个部分,全面跟踪了海尔成长的历史全景,系统阐释了海尔新提出的生态战略及其哲学体系、组织架构、实施路径和赋能体系。

● 海尔制是继福特制、丰田制之后管理思想史上的第三次管理革命,引领引爆物联网时代的商业模式与管理范式。

在过去,全世界的企业都在学习以效率为中心,通过标准化流水线来提升组织有效性的福特制,追求快速推出单一的、低价的产品,或是学习以柔性制造、精益生产来提升组织应变性和敏捷性的丰田制,追求快速推出多样的、低价的产品。但这些管理制度已经不再适用当下万物互联的数智时代,现在人们追求的不再是低价,而是个性化定制和优质的用户体验,员工也不再安于追求经济报酬,而是价值创造和自我实现,海尔制应运而生,它顺应时代趋势,是面向未来的生态管理范式的新形态。

中国工信部旗下媒体《中国电子报》认为,人单合一管理模式必将成为新的“中国模式”的一部分。

● 人单合一模式正引领世界管理潮流,我们正在证明中国企业管理模式可以成为走向世界的管理模式。海尔探索的物联网模式,是“换道超车”,从传统产品经济模式和互联网电商模式的“道”换到物联网生态圈模式的“道”。物联网时代在人类进化史上如何定位未为可知,但可以明确的是,物联网时代的企业必须变成生态圈,物联网时代的组织必须变成自组织,物联网时代的管理必须变成人单合一。

 

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部分简介:

海尔的发展史,就是创业创新史(1984—2021年)

围绕环境变迁与战略迭代,海尔的发展有着十分清晰的阶段性特征。战略本质上是企业面对复杂商业环境而对组织内外部资源和能力进行有效组合以获得持续竞争力的动态过程。卓越的企业必然会随着内外部经营环境的变化而适时调整其战略,海尔集团就是通过战略迭代获得持续竞争优势的典范企业。“结构追随战略”是企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)提出的经典命题,也被称作“钱德勒命题”。自1984年至今的37年间,海尔先后启动6次战略迭代,每次战略迭代也都诱发组织结构调整与企业文化升级(如图2-1所示)。海尔的组织结构从科层制到事业部制,再到平台企业和生态组织,几乎浓缩了人类现代企业组织变革的全部历程,这些变革在某种程度上是人类企业组织百年演变的历史缩影。


图2-1 “战略—组织—文化”协同演化的海尔创业史

资料来源:作者绘制。

① SBU,是英文Strategy Business Unit的简称,意为战略业务单元。

6次战略迭代的历程构成了一部波澜壮阔的海尔创业创新史。海尔的发展大体呈现出3条规律:

其一,海尔不断与时俱进,进行自我迭代。张瑞敏对企业与时代的关系有深刻的洞见,提出“没有成功的企业,只有时代的企业”这一经典判断,紧跟时代步伐,不断做出契合与引领时代的战略调整,这是海尔经营哲学的一个基本出发点。海尔不断打破自身过去成功的经验,因为过去成功的经验可能成为它下一步继续获得成功的阻碍,这是一个凤凰涅槃、浴火重生的过程。

其二,海尔每次战略迭代的周期为7年。也许是出于历史的巧合,从1984年到2019年,海尔都是每7年进行一次战略调整。在中国传统文化中,7是一个循环周期。《易经》中的《复》卦篇指出“亨,出入无疾,朋来无咎,反复其道,七日来复;利有攸往”。易经六十四卦的每卦均有六根爻,代表六个时空点,《易经》中的《乾》卦篇指出“六位时成,时乘六龙以御天”,到第七个时空点又会返回原位重新开始。海尔战略迭代的周期正好暗合这一规律。当然,这并不说明,每隔7年企业面临的经营环境就会有剧烈的变化,而是企业根据时代变化来不断重新组合资源和能力,以形成新的竞争优势。

其三,海尔历次战略演化的主旨都是以用户为中心,致力于创造用户价值。无论是对产品质量的重视,还是对用户需求的快速响应,海尔历次战略调整的核心一直是用户至上,创造满足用户需求的产品和服务。这是海尔战略演化一以贯之、万变不离其宗的关键所在。

其四,海尔历次战略迭代都是一个复杂的系统工程。战略的酝酿与出台都与特定的时代背景和技术条件相契合,战略意图都是围绕用户不断变化的需求而调整的,而战略调整的结果都带来生产方式、组织结构、员工角色、企业文化等一系列管理活动的变革(如表2-1所示)。

表2-1 海尔6个发展阶段的关键维度一览表


续表


续表


资料来源:作者编制。

名牌化战略阶段(1984—1991年):绝处逢生

1978年12月18日,中国共产党十一届三中全会在北京开幕,全会做出了从1979年起,把全党工作重点转移到社会主义现代化建设上来的战略决策。这次会议吹响了中国改革开放的号角,一个风起云涌的创业时代拉开序幕。1984年前后,“社会主义经济是有计划的商品经济”“一部分地区、一部分人可以先富起来,带动和帮助其他地区其他的人,逐步达到共同富裕”等重要论断被提出来。继凤阳县小岗村探索的家庭联产承包责任制成功激活农村活力之后,中国改革的重心由农村转向城市,如何激活城市的活力,使企业不吃国家的“大锅饭”,职工不吃企业的“大锅饭”成为改革的重点;扩大企业自主权,推行厂长负责制成为企业改制的重要举措。

1984年被视为中国企业元年,这一年的1月1日,中国工商银行成立;柳传志在不到20平方米的传达室里创立了联想;王石在深圳成立了现代科教仪器展销中心,从事录像机等电子产品进口贸易,“什么赚钱就干什么”,后来公司改名为万科;刘永好四兄弟辞职去农村养鸡,他们的事业成就了后来的新希望集团;李经纬将其酒厂开发的新饮料命名为“健力宝”,开启了“东方魔水”的悲喜剧。同样在这一年的12月26日,时任青岛市第二轻工业局科级干部的张瑞敏来到小白干路上的“青岛日用电器厂”(24),开启了海尔集团创业发展的新篇章。

对于1984年这个特殊的年份,柳传志在回忆中曾感慨地说:“1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物,好多出名的企业家,但今天还在位的不多了。要想把事情做好,就要审时度势,要拐大弯。”在这段与国家改革开放同呼吸、共命运的艰难创业史中,张瑞敏与他的海尔是幸运的,34年后的2018年12月18日,在庆祝改革开放40周年大会上,获“改革先锋”称号的张瑞敏作为注重企业管理创新的优秀企业家代表接受中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平的亲自颁奖。张瑞敏获奖的理由是:他顺应改革发展形势,探索经营管理模式,带领海尔从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球知名的跨国集团;他创立的人单合一模式,实现了我国企业管理从学习模仿到引领世界的突破。

管理十三条:从科学管理开始

1984年12月26日中午,张瑞敏给妻子打了一个电话:“我下午就要到冰箱厂去了,你做一下思想准备吧,干得好也好不到哪里去,不好就不能回来了。”妻子的回答是:“你愿意去就去,回不来我养活你。”挂断电话后,张瑞敏立刻到当时的青岛日用电器厂走马上任。此时,35岁的张瑞敏接手的青岛日用电器厂是一个只有600多名员工、资不抵债的街道小厂。由于经营不善,工厂已亏空147万元,发不出工资,工厂濒临倒闭。对于当时面临的艰难局面,张瑞敏曾回忆说:

我1984年12月去的这个厂(青岛日用电器厂)。一年之内4位领导被派去了那里,前3位都没能待住。我这第四位也不愿意去,但当时我是青岛市场第二轻工业局家电公司副经理,我不去就再没人去了……欢迎我的是53份请调报告。员工8点来上班,9点就走人,10点时随便谁往大院里扔一颗手榴弹也炸不死人。通往厂里的就只有一条烂泥路,下雨时必须用绳把鞋绑起来,不然鞋就被烂泥拖走了。

张瑞敏没有重复他之前3位厂领导的故事,而是以雷厉风行的手段迅速推进制度管理。针对工厂中存在的问题,他上任伊始就迅速出台劳动纪律管理规定,即“管理十三条”(图片收录于彩插之中)。中国企业的追赶发展与管理创新正是在“工作时间不准喝酒”“工作时间不准睡觉”,甚至“不准在车间里大小便”这样的基础上拉开序幕的。这是那个时代学习西方科学管理制度与措施的普遍做法,差异在于制度的内容以及执行制度的决心。

对于“管理十三条”的出台,张瑞敏回忆说:“我想,资金没有,可以弄到;产品没有,也可以生产出来;但信心没有,创业就难,做事很难达到第一流。一听说要整顿,厂里人就搬出过去定的一人高的规章制度;我没让他们多定条文,只制定了13条,最主要的一条就是,不准在车间随地大小便。这些最基本的没有,其他更是空的。”“管理十三条”发布后,许多员工认为它和原来的规章制度相比太简单,就是新任领导做做样子,于是并没有认真对待。但是几天后,厂里有一个员工偷东西,上午10点被抓住,11点就贴出处理公告:开除厂籍,留厂察看。这件事震慑了所有人,大家开始意识到新厂长是要来真的。不久后春节来临,由于工厂亏损,很多员工担心过年发不出工资。张瑞敏赶到附近农村大队和乡镇企业借钱,不仅为员工按时发放了工资,还破天荒地为每人发了5斤鱼作为“奖金”。

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