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内容简介:

企业高管们经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划都是战略,结果前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役,却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。在本书中,美国著名经济学家布鲁斯·格林沃尔德教授与合作者贾德·卡恩博士一同为读者提供了一个全新的、简洁的商业战略分析方法。


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在全球化持续深化的大环境下,贸易壁垒更少,运输成本降低,信息流通加快,加上已有竞争对手和新开放经济体带来的激烈竞争,看起来竞争优势和进入壁垒都将逐渐消失。那些曾经在机床、纺织甚至汽竞争优势epub-pdf-mobi-txt-azw3 下载在线阅读车等行业里威风一时的美国企业现在江河日下的事实似乎支持了这一观点。在进口商品的冲击下,这些美国企业要么利润缩水,要么消失在历史的尘埃里。但是这一观点并未考虑竞争优势最重要的特点之一——从根本上来说,几乎总是基于“局部”环境。

沃尔玛是20世纪末的商业传奇之一。零售业,尤其是折扣零售业,是一个既没有很多商业秘密,也不需要特殊技巧的行业。沃尔玛众所周知的做法,如“天天低价”和效率超群的供应链,并不是其他企业无法复制的专有技术。然而,沃尔玛成功占领了很多它参与竞争的市场,其获得成功的方式非常具有启发意义。

沃尔玛以区域性的低价百货超市起家,最初其所在的市场几乎没有什么竞争。它从发源地逐渐向外扩展,不断在现有市场的外围新建门店和配送中心。由沃尔玛主导并最先获得竞争优势的市场并不是整个美国折扣零售市场,而是明确界定的有限区域内的折扣零售市场。在不断扩大区域边界的过程中,沃尔玛先巩固其在新进入区域的地位,然后才会考虑继续扩张。当新开的门店距离大本营太远时,绩效便会走下坡路。

首先建立在当前局部区域的主导地位,然后拓展到相近或相联系区域的做法,也是与沃尔玛同时期另外两家伟大企业取得成功的原因。只不过对于这两家企业来说,局部指的是产品的市场空间,而不是地理上的区域。

微软最开始主导了一个特定的细分市场,即IBM个人计算机的操作系统。在一开始微软就面临一些竞争者,包括IBM,但是微软建立并保持了自己的竞争优势,使得其他竞争者被边缘化。随后,微软成功扩展了操作系统业务的边界,增加了与其相联系的软件产品,如文字处理、电子表格和其他生产力工具。即使微软现在成了一家拥有广泛产品线的大企业,其盈利能力的核心仍然是操作系统和相关软件。

苹果最初的发展与微软形成了鲜明对比。从一开始,苹果涉猎的领域就比微软要广泛很多。它既是计算机制造商,也是软件企业。苹果的麦金塔(Macintosh)操作系统在一些功能上领先微软达数年之久,正如人们所说,“Windows 5 = Macintosh 87”。然而,苹果的综合产品战略最多也只能算是在一定程度上偶然的成功,尤其是与微软更为聚焦的产品战略相比较而言。

英特尔的发展脉络与微软更为接近。它在20世纪70年代靠生产存储芯片起家,并一度在这个市场获得利润。英特尔还设计和生产CPU,其中一款于1980年被IBM挑选为其最新个人计算机的“心脏”。在随后数年里,英特尔继续经营这两项业务,但它的存储芯片业务逐步被成本更低、良品率更高的企业竞争优势epub-pdf-mobi-txt-azw3 下载在线阅读淘汰。1985年,尽管存储芯片业务早已成了企业基因的一部分,但是英特尔还是决定放弃这项业务。通过专注于CPU业务,英特尔恢复并提高了企业的盈利能力,并从此确保了在这一更大市场里的主导地位。

无论是一家企业还是少数几家情况类似的企业,帮助它们获得市场主导地位的竞争优势通常来自局部因素,无论是地理空间还是产品范围,而不是大而分散的因素。这背后的原因就是:竞争优势从本质上来说是局部的和特定的,而不是普遍的和分散的。

有意思的是,在一个日益全球化的世界里,市场选择的关键战略要务是本土化思考,在特定局部区域取得主导地位可能比人们最初想象的容易。如果全球经济追随发达国家的发展轨迹,那么服务业会变得越来越重要,而制造业的重要性会下降一些。大多数服务业的一个显著特征是服务在本地提供,也在本地被消费。因此,如果正确理解服务业的这一特点,那么获得可持续竞争优势的可能性就会增加,而不会降低。或许企业成为下一个沃尔玛或微软的希望比较渺茫,但专注于正确认识所处的市场和自身优势的企业仍然可以蓬勃发展。

战略分析应从两个关键问题开始:在企业当前所处或计划进入的市场,是否真的存在任何竞争优势?如果存在竞争优势,那么它们属于什么类型的竞争优势?

这一分析并不困难,因为只有三种真正的竞争优势。[1]

  • 供给侧竞争优势——成本优势。这一侧的竞争优势是严格的成本优势,使得企业能够比其竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务。有时成本优势来自独享的关键原材料渠道,如铝矿石或者易于开采的石油储备,更常见的情况是来自专有的技术,这些技术被专利保护,来自经验积累的技术诀窍,或者两者兼有。
  • 需求侧竞争优势——需求优势。一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求。这种市场需求的获取不是简单的产品差异化或品牌的问题,因为竞争对手可能同样能够差异化或品牌化其产品。这些需求优势的本质是客户锁定[2],其源于消费者习惯、转换成本过高,或者寻找替代品的难度大、成本高。
  • 规模经济效益竞争优势。如果固定成本在总成本中占比较高,那么单位成本就会随着产量的上升而下降。这样即使技术上并无差别,在位企业也可以通过大规模生产而享受相较于竞争对手的低成本优势。

除了这三种基本的竞争优势之外,政府保护或者金融市场里的信息优势也可能是竞争优势,但它们往往适用于相对少见的特定情况。上述三种主要竞争优势背后的经济力量最可能出现在地理或产品概念上的局部市场。

百事可乐汽水的忠实消费者对百事可乐旗下的乐事薯片系列零食并没有任何特别的依恋。同样,在哥伦比亚电影公司被可口可乐收购之后,可口可乐汽水的忠实消费者也没有对其电影表现出特别的兴趣。竞争优势epub-pdf-mobi-txt-azw3 下载在线阅读而沃伦·巴菲特带领伯克希尔–哈撒韦收购的内布拉斯加家具商城主导了奥马哈及其周边的家具市场,在当地要比伊森–艾伦公司或其他任何大型全国性家具卖场更有竞争力。

随着研究一个又一个具体案例里企业的竞争优势,我们可以明显地发现在一个范围有限的市场里经营生意的益处。相反,在幅员辽阔的市场里建立或者保持主导地位是极其困难的。大多数能够保持增长且实现高利润率的企业都是通过上述三种竞争优势之一来实现的。它们像可口可乐一样,在各个市场复制自己的局部竞争优势;像英特尔一样,持续聚焦于自己的产品与行业;像沃尔玛和微软一样,从已获得主导地位的市场的边缘逐步扩展生意。

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